从踌躇满志、顾盼自雄，到偃旗息鼓、轰然休克，百思买自有品牌在中国的存续前后不过5年。

　　当年，顶着“全球第一”光环的百思买曾被视为中国电器连锁业游戏规则的改变者，但就在业界纷言“狼来了”之际，苏宁电器(002024,股吧)董事长张近东曾公开表示“五年内不必考虑百思买”，一语成谶。

　　百思买对北美成功经验有着强烈的自信与固执，但最终难逃水土不服的命运买断经营、自雇导购等导致成本高企，进而扩张难为;规模受限致使采购价格难有优势，促使零售价格偏高在这一恶性循环中，百思买关张自在情理之中。

　　商业模式、管理机制甚至企业文化均未接中国市场地气，仅在表面零供关系方面模仿本土企业只会让事情更糟。“百思买的失败，实质是掉入了本土化的陷阱。”一位本土家电企业高管如此评价。

　　落空的自信

　　百思买突然关店，并非全无征兆。

　　上海一家本土家电连锁企业副总告诉《每日经济新闻》，“两个月前他们就停止了进货，后来又加强了促销力度，当时我们意识到他们可能要收缩了。”

　　刚被任命为百思买全球副总裁的五星电器CEO王健也证实，关闭门店这一决策是这两三个月才决定的事情。

　　不过，对于业内人士而言，百思买的关张被解读为“该来的终究来了”。

　　从2003年在上海设置办事处，到2006年开出首家门店，百思买宣称花了3年多时间深入调研中国市场，并认为对消费者的需求已有了充分的了解。此后数年间，百思买中国管理层一直宣称将以突出“体验”的差异化服务赢得竞争。

　　在北美，百思买的这一套使得其成为全球电器连锁第一巨头，但在中国，百思买或正是败于所谓的“成功经验”。

　　被百思买收购的五星电器一度想进入上海，但因百思买欲在一线城市布局自有品牌而作罢。百思买在中国的首店一来就掷出大手笔，上海徐家汇(002561,股吧)旗舰店系其重金自购的物业。

　　“他们表达出了强烈的自信。”苏宁电器一位高管评价称，即便是在成熟的加拿大市场，百思买也是以收购来的FutureShop品牌为主力，而在中国市场，一开始百思买就表现得托大了。

　　在中国的双品牌运作中，百思买以自有品牌主推“体验购物”，而五星电器则在原本区域割据，这“听上去很美”。

　　不过，中国电器零售市场显然不是纸上谈兵的理论推演。从第二家门店长达18个月的“商务部审批”开始，这家外资巨头开始了在中国的“蜗牛式”爬行。

　　2008年11月，时隔近两年，百思买在上海中山公园开出了第二家店。当时，百思买中国的第二代掌门人杨得铭对记者感慨，百思买在中国学会了“如何填写递交政府主管部门的申请表格”。随后百思买的扩张稍有提速，陆续开出了7家门店。不过，在同期中国本土连锁大扩张、大合并的背景下，这种小打小闹显然不够给力。

　　最后的稻草

　　对于连锁企业来说，规模上不去，只能提高单店盈利来摊薄成本。遗憾的是，百思买两者都没做到。

　　家电行业观察人士刘步尘分析，百思买“买断经营”和自聘销售员的零售业态，使得他们的开店成本居高不下。

　　记者了解到，百思买的人工成本平均每月每人超过3000元，相比大量使用供应商派遣促销员的本土连锁，这无疑是一笔不小的额外负担。此外，广告的投入百思买也是包揽在自己身上，而本土巨头们每年在上海市场过亿的广告费用的相当部分是来自供应商的支持，而且由于门店众多，分摊后的边际成本也远远小于百思买。

　　规模不足，成本高企，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，他们选择了用脚投票。

　　国美苏宁之外，压垮百思买的“最后一根稻草”或许还有京东、新蛋、易迅们。

　　去年京东的销售规模已过百亿，其发动的一系列价格攻势令苏宁国美都为之侧目。相比苏宁国美，京东与百思买的用户群重叠度更高，这一强势业态的崛起，对于百思买来说，显然是雪上加霜。

　　有评价称，在物价普遍上涨的背景下，在电器这样一个价格高度透明的市场，高谈购物体验显然不切实际。

　　除中国内地市场外，百思买此番撤离的还有土耳其市场。百思买官网宣称，关闭中国和土耳其百思买品牌门店等措施，预期将会为2013财年节省6000万~7000万美元。

　　百思买中国区公关部门也解释称，百思买品牌的退出是多重因素叠加的结果，是为了谋求在中国市场的收益最大化。