对众多面临国内外扩张压力的本土企业，或进军中国市场的跨国公司而言，并购和重组都是重要且可行的增长途径。但研究表明：仅有30%的并购重组交易为收购方创造了有意义的价值，约超过50%的案例都以失败告终。
            

　　对众多面临国内外扩张压力的本土企业，或进军中国市场的跨国公司而言，并购和重组都是重要且可行的增长途径。但研究表明：仅有30%的并购重组交易为收购方创造了有意义的价值，约超过50%的案例都以失败告终。

　　然而，拥有丰富并购重组经历的企业往往比偶尔或从不开展的公司更容易实现：股东回报的大幅跃升及企业的高速发展，很多伟大的公司如通用电气、思科、强生…都是通过不断并购重组发展起来的。

　　那么，明智的并购重组策略应该如何制定并实施呢?香港大学SPACE中国商业学院(港大ICB)近日特别邀请培生亚洲，中东及土耳其市场及产品战略总监林国章博士，主持创新营销与组织革新(IMAO)http://icb.hkuspace.hku.hk/chs/centres-and-programmes/programme/imao高管研讨会，与现场10多位企业高层负责人深入探讨。

　　明晰重组目标

　　从企业运营的角度，开展并购重组有五种目标：

　　1. 企业文化革新

　　对于进入中国市场的外国公司，或者进军海外的本土企业，当面对新的营商环境和市场需求时，旧有的企业文化不再契合当地业务发展的要求，迫切需要进行文化革新以适应新的环境，并购重组恰好提供了变革的契机。

　　2. 把握市场发展趋势

　　如今，满足特定需要的产品或服务快速更迭，为把握市场发展契机、满足新的需求并确保市场地位，企业需要并购重组。例如：PCCW(电讯盈科)，从传统的固网到手机，再到互联网、媒体及资讯业务的发展进程中，离不开并购重组的支持。

　　3. 提升股价

　　对于一些上市公司，内部流程再造、高层管理团队变革等小规模的重组管理行动，在提升业务绩效的同时，亦能向资本市场传递积极信息，有助于提振投资者信心，从而促使公司股价上升。

　　4. 拓展新业务能力

　　为实现快速的发展，一些企业通过收购，获取新的业务能力以弥补自身不足或拓展新的服务领域。但新获取的业务能力，必须经过重组，使其有机整合于现有体系当中，才能充分发掘它的潜力并实现公司整体竞争优势的提升。

　　5. 满足政治性需求

　　有些公司新CEO上任后，因为个人偏好或公司政治等原因，对既有团队结构或成员不满，为换掉他们而进行重组变革。虽然是非常低效的一种变革目标，但在企业实际运营中却真实存在。

　　从某种程度上讲，企业并购重组没有好坏之分，只有是否契合企业需要之别。通过重新设计、搭建新的组织架构，促使企业在效率和效能两方面大幅提升，并购重组才能真正实现更加卓越的公司价值。

　　除了明晰目标之外，成功的并购重组还要有系统的操作方法，否则很容易对业务及公司价值造成损伤。例如：

　　A公司是一间传统广告公司，随着近年来国内广告及传媒行业的动荡更迭，自2012年开始大规模开展并购重组，逐步增加了互联网、微信、APP及电商业务。但，A公司仅根据新业务的特质直接将其并轨，新增了多个支持部门，运营系统日趋庞大，内部流程复杂，涉及人员众多，出现了项目审批迟缓、业务延期交付等问题，对公司价值造成损伤。

　　A公司在重组过程中面临的窘境并非个案，该如何妥善处理呢?

　　RACI分析

　　RACI矩阵是组织架构重组或业务流程再造时比较高效的分析管理工具，它可以帮助明晰变革过程中每个人的角色和责任，以确保各项工作都有专人专责。其中：

　　“R”= Responsibility, 指工作的执行者。他们完成某项任务或对执行做决定。

　　“A”= Accountability，指工作的责任者。他们是最高决策者，拥有批准和审核权。

　　“C”= Consultancy，指信息的提供者。他们是任务的参与者或者相关权益方。

　　“I”= “Informed”，指信息的接收者。他们需要被告知任务的执行情况。

　　应用RACI矩阵，首先要梳理整个流程、明晰各项活动，并将它们列在矩阵的左侧;其次要辨识整个流程中所涉及到的人员并列在矩阵上方;然后明晰每个流程的角色并填列在相应的单元格内。如下图：

　　

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p　　应用RACI分析模型时，要遵循以下法则：/p
p　　一个流程有且只能有一个“A”角色，否则容易造成管理混乱;/p
p　　一个流程如果有多个“R”角色，意味着工作的重复交叠，需要对其进一步细分;如果没有“R”角色，则需重新审视此流程，以确认是否有存在的必要。/p
p　　一个流程最好将所有的“A”角色或“R”角色填列在矩阵的最左侧，以便使得整个矩阵更加清晰。/p
p　　RACI矩阵可以有效梳理并设计变革过程中所涉及人员的角色和责任，最大程度地降低重复性问题。A公司面临的困境，很大程度上源于其在重组行动之前，没有足够的考虑变革后公司系统将变得多大，涉及人员要增加多少，流程将有多长多复杂等等, 最终出现有些工作很多人做，有些却没有人负责，有些又只有执行者缺少决策者的问题。/p
p　　事实上，很多公司在重组后员工的角色和责任都发生了变化，如果简单地将新业务并轨，同时继续沿用原有的规则，必然会出现类似A公司的状况。那么，除了RACI矩阵分析，还有其他应对方法吗?/p
p　　并购重组前三部曲/p
p　　一般而言，最有效的并购重组案在开展行动之前，需要先完成三部分工作，我们称之为“并购重组前三部曲”：/p
p　　第一部：预算规划/p
p　　并购重组是一项花费很高、时间很长的过程，通常来讲至少需要百万级以上的资金。所以，在正式开展行动之前，要先进行完备的成本评估及预算规划，以便筹集并储备足够的资金。/p
p　　第二部：流程改善/p
p　　企业并购或者业务整合后，应当重新诊断公司生态系统，审慎地逐项、逐部门、逐环节重新评估业务流程和管理流程，根据实际情况增添新的职能部门、精简重叠的机构、撤销不再适用的部门，而不是简单叠加，在最大限度优化流程效率的同时，提高公司整体管理水准。/p
p　　第三部：责权设计/p
p　　完成以上两个步骤之后，运用RACI模型，将公司所有员工的角色及权限厘清。这部分需要强调的是，不仅仅要将每个部门的功能、权限确定，更需要将各个部门中每名员工的职责、权限、汇报线明确，才能真正梳理整个流程。/p
p　　三部曲的成功完成，有赖于跟每名员工坦诚沟通并赢得其认可。只有切实完成它们之后，再进行架构整合设计、开展重组行动，才能实现良好的效率和效果。否则系统越大，涉及人员越多，流程越长越复杂，出错几率就越大，很容易出现重复性和效率的问题，最终对公司价值造成影响。/p
p　　此外，在正式开展重组行动之前，也可以利用软件进行模拟测试，以便预先发现并修改新架构中存在的问题。另外，还可以聘请拥有丰富行业经验、深厚专业知识背景、并且交付能力出众的咨询公司来协助进行。/p
p　　本文节选于香港大学SPACE中国商业学院(港大ICB)营销高管研讨会(IMAO 创新营销与组织革新)现场讨论实录。如需索取全部资料或咨询活动信息，请致电：/p
p　　010- 6596 9965，(86)136 8121 7935，王老师/p
p　　或点击这里 http://www.sojump.com/jq/5949604.aspx/p
p　　关于创新营销与组织革新(IMAO)研究生文凭课程/p
p　　创新营销与组织革新(IMAO)http://icb.hkuspace.hku.hk/chs/centres-and-programmes/programme/imao是香港大学SPACE中国商业学院专门为内地培养具有出众战略思维、深厚专业功底和广阔国际视野的复合型优秀CMO而量身定制的高层管理人员研究生课程。/p
p　　课程以创新为导向、实战为纲，帮助学员辨识最具价值的市场机会、掌握国际先进营销理念并将其转化为成功商业模式，通过推动创新和引领组织变革，构筑以消费者为核心且绩效卓著的现代企业，从而获取可持续竞争优势，实现基业长青。/p
p　　关于本场研讨会嘉宾/p
p　　/p
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        img alt="IMAO" 组织架构革新与业务流程再造的“迷局”与“破局”" height="228" src="http://www.cnsoftnews.com/uploadfile/2015/1020/20151020111513652.jpg" width="186" />

 

　　林国章博士 (Dr. Joe Lam)

　　林博士现为培生英语 (Pearson English) 亚洲，中东及土耳其市场及产品战略总监，拥有丰富中国及亚太地区市场战略经验，曾任职Times Mirror亚太地区市场总监， 励德爱思唯尔(Reed Elsevier)东南亚区总经理及北京大学医学部继续教育总经理，拥有20多年市场规划，战略部署，架构重组及管理经验。专注数字媒体岀版及教育行业发展。