产品不是你公司MRD(MarketRequirement Document，市场需求文档)需求文档里定义的那些功能和模块。

真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。

但是，做产品也有方法论。

本文经混沌研习社(微信公众号：dfscx2014)授权转载，研习社是一所线上商学院，致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

一、用什么姿势做产品：第一性原理

暴风魔镜CEO黄晓杰

创业也是一样的，你不要总是去盲目地做事情，而是要按照原则和理论去做事情，一旦做了就要坚决，这样你才能赢。

这个原则是什么?第一性原理：解决问题时，回归到事物本质。

如果觉得这个概念太抽象，我们可以用对比法去理解。

与“第一性原理”想对的，是经验参数——通过大量实验得到规律性数据，也就是我们说的传统思维。

传统思维和第一性原理相比，有什么特点呢?

Point1：点状思维。很多人考虑一件事情，不是按照第一性原理的方法去做本质的、原型的思考，而是进行点状的、脉冲式的思考。

Point2：经验主义。我们做任何事情，第一反应是去想过去的经验是什么，第二反应是去想别人的经验是什么。

如何用工具化方法使用“第一性原理”?

Step1：建模

1.回归基本概念

回归到基本概念去理解，就能明白为什么要这样做

小案例：58同城的两个核心概念

Q：为什么58同城成立事业部，各项目垂直化，由一个大平台统一管理?

A：跨边网络效益——双边市场(需求与供给)的重要特点之一，这个网络效应跟淘宝是一样的。

58同城的本质就是一个跨边网络平台，普通消费者越多，商家越开心;商家越多，普通消费者越开心。58的大平台就是为了提升流程和效率。

Q：为什么58拆分了瓜子二手车和58到家。接着是收购、投资公司，在重点公司里面参股，还把自己的业务还给了别人?

A：平台效率。业务性质越相似，流程越接近，效率越高。

拆分瓜子二手车和58到家，也是因为这两个业务放在58的整个体系中效率太低，所以必须要拆分。

2.回归基本原理

马斯克之所以要做火箭，是因为他2002年在度假的时候读了一本书，了解了火箭推进的基本原理。后来他又读了很多书，把火箭基本上搞明白了。

3.回归良知

我们做商业，做到后面很容易脱离良知。

小案例：链家

很多房产网站提供的都是假房源，因为这样可以起到导流的作用。

链家网站推出真房源之后，业绩连续三个月持续下滑，跑了很多用户和经纪人。

三个月之后，用户发现链家提供的房源虽然少，但都是真房源，不断地回头。

4.回归人性

古往今来，甚至是未来一百年，人性都不会发生变化，底层需求还是那些，贪吃、懒惰。所有的互联网产品的出现，就是为了满足人性的这些需求。

5.回归商业本质

利他的部分：公司要为用户提供好的产品和服务，提升效率和体验，降低价格。

利己的部分：你必须赚到钱。

6.多问为什么

在用第一性原理进行建模的过程中，如果没有真正回归本质，会被“不可能”束缚，被经验束缚，由着自己的欲望去做事情。

Step2：:进行工程化分解

怎么把大象关进冰箱里?

三个步骤：打开门，把大象放进去，关上门。

这三个步骤一个都不能少。

Step3：找到提升空间

可以优化的点可能非常非常多，你要抓大放小，还要做因果的逻辑推导。

Tip1：研究行业案例

Tip2：分析行业历史

Tip3：跨界思考

Tip4：头脑风暴

二、用什么方法做产品：五大阶段论

著名互联网人、资深产品经理李明远

时装这个行业只有100年的历史，其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合，是可以穷尽的。但了解这些后，你就可以成为时装行业的引领者吗?

并不是。

你要意识到，你卖的产品并非鞋和裙子，而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说，穿裙子不是她的刚需，自信漂亮才是。

真正的产品，是去满足用户需求痛点、给用户创造快感，或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知，也有可能不可感知。

但产品是可以形成方法论的，从0-1，有五大阶段：

Step1：立项(该不该做)

判断一个产品该不该做，这里面需要拆解两个要点：产品和人。

Tip1：按照需求的迫切度(使用频次)来区分，产品分三个层次：

可以有——也可以没有，满足了一部分人的需求，但也仅此而已。

需要“你”——部分用户产生需求依赖，但需要面对替代和竞争。

离不开——用户一旦用了就离不开，这是产品的最好阶段。

在你决定去做一件事时，要事先预测：我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越，能走到多远。

Tip2：做产品的人也非常重要

选择一个业务，要考虑两点：喜欢和擅长。如果两者都不具备，就别做。

关键时刻的YES or NO，对产品发展至关重要：别管太细;不擅长判断就找擅长的人替你。

Step2：产品定义(能不能做)

什么样的产品，才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?

Tip1：竞品研究

对竞品要有清晰定位：要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看。只紧盯着和自己长得像的人去复制或者硬拼，很难赢。

小案例：廉价航空的竞争对手是谁?高铁。

Tip2：市场分析

在这个阶段，不能光听你自己团队的人怎么说，要真正走到市场上去。

产品经理最重要的任务式联系用户，和用户沟通。

你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待真的不一样。

千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。

小案例：

很多公司都有APP，怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店，看看用户拿到新机或刷机后早期最离不开哪几个APP。

Tip3：客群分析

分析你平台产品的不同类型用户，寻找其中的主流用户，找到共性，这才重要。

对客群进行分类识别：新老客户、不同消费习惯、阶层、不同使用时长、不同渠道来源、不同机型……

建立自己的数据仓库，会定义自己的数据报表：知道你做的产品要看什么指标，如何用各种条件交叉分析，从而更了解你的用户。

Tip4：能力储备

公司一起步，立刻找了一批很贵的人去打造一些可能趋于完美时才需要的项目，这种模式往往很难存活。

根据需要，搭建匹配的团队，储备合适的人才。

需要一定的预见性。比如外卖，未来人工智能是行业发展的关键点。

Step3：组织实施(搭建什么样的团队)

这是执行落地阶段。

团队期待不应“只求无短板”，各部门合作追究产品整体“极致发烧”。

把时间花在和核心骨干员工的沟通交流上，稳固团队：不要花费太多时间在向投资人汇报上。

Step4：商业模式(具备盈利能力)

团队搭建跟商业模式构建是相互影响、动态迭代的，二者共生，且不断变化。

不要追求“你觉得”、“市场觉得”的那个“什么什么”好，你使劲模仿也未必能驾驭。

从自己喜欢和擅长的角度出发，单点极致。

小案例：苹果

乔布斯时代每一款产品更容易吸引人，但他付出的代价、伴随失败的风险也一定比库克做的时候大。

尽管想象空间萎缩，但库克可以保证利润稳定。事实上苹果的团队正在发生变化，它的销售和盈利能力反而更强了。

Step5：建立企业机制和企业文化(制度和价值观)

对一个超过100人规模的大企业，最差，企业要有机制;最好，企业要有文化价值观。

Tip1：决策制度

员工应该知道公司对一个事情如何决策、事后如何评价，对应结果的奖罚逻辑是什么。

Tip2：评价制度

对人对事，重视评价和反馈。员工和创始人都不愿“捅破窗户纸”的话，在有成绩或者有失败的时候，很多事就讲不清楚。

Tip3：奖罚制度

创新型组织管理上限。所谓上限，就是奖，鼓励试错。要特别认真和高调的去“奖”，把“奖”这个事做得很明确，比如该奖哪些人。

交付型企业或者制造型企业管理好下限。一定要把组织边界定义清楚，鼓励大家不要无谓的折腾;要创新，可以做独立的小型组织。

Tip4：带人最重要

企业创新能力下降，不能靠外部空降，用好自己人

预见性考虑留哪些人，和哪些人交流，花时间在他们身上

争取在业务发展过程中把一批人带出来

三、用什么战略做产品：军事理论

小米科技联合创始人刘德

任何一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。军事的输赢要命，商业的输赢要钱。

Tip1：精准打击

在传统的战场里，我打一个山头，肯定是一百门山炮齐发，一平米两个弹坑，总有一炮打到你。这与传统一些白电企业做产品思路相同：我做一百款空调，总有一款你喜欢，这就是传统企业的逻辑。

今天战场是精确打击的：清楚知道我的用户画像，一炮打倒你，单品海量做。

好处是，让所有产品价格都降低，效率提高。

Tip2：特种部队

传统的战争靠人海战术。

但如果小米自己做所有的生态链产品，可能要上万人才行。小米采用的方式是投资，投了一批在这个领域里面的特种部队，就不需要堆那么多人了。

我们告诉他哪有重要的商业机会

我们给他提供生态链背书

我们帮助他融资

我们帮助小股部队在前面斩首行动

我们用军事理论来做今天的商业。

企业如何保持快速增长?

Step1：认定本质

我们做任何行业，都要把这个行业的本质看清楚。

只有当你知道生意本质的时候，才能掌握住节奏。

只有当你对产品定义清楚了，你的思考方式和策略会变得完全不一样。

Step2：竹林效应

互联网公司更像竹子，雨后的春笋能一下子成长起来，如果环境成熟，三年时间就能迅速长成一棵参天的竹子。

竹林公司生命周期很短，需要不断新陈代谢，但扩张起来没边界。我想扩张任何一个领域，只要投一家公司就起来了。

step3：一把手理解产品很重要

Tip1:永远做最大市场

这个理论不是有普遍性的，但是有代表性。未必都适用于大家。不同性质的公司关注市场逻辑完全不同，有些公司注定做一家小而美的公司。

Tip2：有取舍

在中国，每个市场都庞大无比，所有的领域都有机会，但不证明你都能干成。要有所为有所不为，才能聚焦。

Tip3：追求性价比

大家会有一个误区：觉得高性价比的公司low。其实这是非常不对的，让更多的人用更便宜的价格享受到好东西，才符合人性，做一家公司绝对要符合人性。

Tip4：老板是行家

企业一把手如果不懂商品，可能指挥不到点上。

四、用什么远见做产品：新商业

车和家创始人及CEO李想

去这两年里呢，创业的失败率应该是有史以来最高的，真正做出来的企业寥寥无几。

主要是因为在最近这两年所谓的创业热潮里面，出现了一个非常不好的现象，有一大堆完全不懂产品的人，到处去跟大家讲要如何创业，如何做产品。

什么才是好产品?

我相信，我们任何人首选使用的产品和品牌都符合三个关健词：优越感、价值、安全感。

要有价值。

安全感决定了用户是不是用你和买你。

优越感会变成你的品牌向外传播的口碑。

小案例：苹果

价值：设计好、易用。

安全感：没有病毒，没有弹窗，用苹果非常省心。

优越感：一帮朋友在一起吃饭，苹果手机一定是可以放在桌子的，不用塞在兜里。

在衡量产品标准的三个关健词里面，最核心的一个词是“价值”：你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的一个价值。

对用户的价值到底要如何进行衡量?

Tip1：用户愿不愿意为你真正付出时间。

Tip2：用户是否愿意为你真正付出钱。

Tip3：用户是否愿意为你付出情感、帮你传播。

如何进行事前衡量?

Step1：听市场声音，为产品需求和功能寻找可选项。

Step2：找五到十个企业不同部门的人，在这些选项里选。

Step3：把自己当客户，在真正愿意花钱的功能里做排名。

Step4：排名前一到三个作为产品功能，剩下全部砍掉。

产品关乎用户的获取，决定了企业的竞争力和屋顶，而商业则决定着企业的效率，关乎企业如何跳到屋顶的最高点。

产品力不是技术能力，而是一项非常重要的管理能力。而未来的新商业，是一种技术能力，也是一种新的管理趋势——把员工当用户来管理，用信任和数据实现控制，而不是靠人对人进行控制。

以4S商店为例：

Tip1：打造良好的培训体系

传统的4S店会有六种销售：新车、二手车、金融、保险、零部件、饰品。

新商业模式下，需要把六种销售培养成一个人，甚至帮顾客结帐、开发票，一条龙服务。找到一个人所有事都可以完成，这样可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高。

Tip2：做一套非常强的ID系统

这套ID系统记录员工跟用户发生的一切:用数据和信任来控制这一切。

Tip3：设置灵活的激励机制

不给员工定明确的任务，不然好的员工会很早完成任务，剩下的时间什么都不做。

让他们相互之间进行竞争。

根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。两个月持续维持在金牌级别的，他就可以选择做店长。如果两个季度不合格，他就会被淘汰。

把每一个人的潜质发挥到极致，然后透明、高效。

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