——访埃森哲大中华区副总裁李为冲博士
文/ CWEEK 周安利

运营商重组对于这个行业的所有人而言，都意味着一个新的选择，同时也意味着机遇和挑战。虽然在国内电信行业的发展史上，也有过运营商之间的拆分和重组，但是就此次的重组而言，其波及范围和可能产生的影响，可谓史无前例。在此次电信运营商重组宣布之后，记者就重组之后运营商可能遇到的情况，采访了埃森哲大中华区副总裁李为冲博士。

机遇和挑战

面对运营商的重组，李博士认为新成立的三家运营商，由于都是全业务运营，对三家都是机遇。只是在重组以后三家运营商由于历史原因，优势各有不同。有的是在区域上，有的是在运营业务上。面对国内电信行业如此大的变化，李博士也深谙国家出台电信运营商重组的深刻含义。“从国家非常明确的信息来看，要进行不对称的管制。国家的考虑是让运营商之间进行比较有效的竞争，而且是运营商之间势力比较均衡的竞争。”重组使运营商有了新的业务，因此可能产生新的营销模式，这些都将是运营商发展的新动力。
重组带来的运营商之间的合并，同时也带来风险。李博士认为运营商在商务模式、人员、IT支撑、客户服务等方面都会遇到挑战。李博士就目前运营商之间的合并，举了一个简单例子。“原来在联通付费的CDMA客户，现在C网要给中国电信，如何保证客户服务、如何进行平滑的过渡，这些都是挑战。因为不同的运营商，其服务体系、营业网点，以及对客户所做的承诺都有不同。在新的情况下，如何进行无缝的对接，而且让如此大的客户群——C网的4000多万用户，都知道这个变化，即便是同样的服务质量，也是一个非常大的挑战。”事实上，运营商重组以后带来的变化，还不仅仅表现在客户服务层面上，包括其后台的IT支撑、网络、市场、业务和营销模式等方面都可能会遇见前所未有的挑战。

李博士认为，这样的重组以后，运营商应该会根据自己的优势和发展方向，重新定义自己的发展战略和销售模式。重组之前，电信运营商的固网和移动分开，所以对于客户的营销要么针对家庭，要么针对个人。“到底用什么销售模式，是以家庭为单位，还是以个人为单位，还是二者融合，这将给IT支撑带来更大的挑战。不同的业务模式，带来的需求量是不一样的。”李博士以自己曾经在美国的经历说明了在不同战略定位下的业务模式下，相应的IT支撑所产生的贡献量是不同的。

战略是IT支撑的前提

李博士格外强调企业重组以后的战略定位。“首先要有一个战略定位，之后是相应的IT支撑。然后在IT支撑的基础上，做相应的营销方案。”今天仅就中国的移动客户而言，每个省的客户量都相当于一个欧洲国家的人数。所以IT支撑在某种意义上，也会关系到一个企业成功与否。但如果能抓住机遇，回避风险，就可以在新一轮的竞争中取得优势。但这一切的基础取决于重组之后运营商的战略定位是否准确。从战略定位的角度，李博士认为，未来运营商在全业务领域运营，宽带和无线业务是取胜的关键，其中无线业务包括话音和数据。任何一个运营商如果能在这两个领域增强自己的竞争优势，占据主导地位，就会在未来的竞争中取得不败之地。重组后的三大运营商在这两个领域都各有优势，如何通过战略定位，增强自己的优势，快速弥补自己的劣势，减少整合的时间，减少整合过程中的弯路和资源的消耗，才能在整合以后拥有先发优势。

李博士对国家希望的“有效竞争”和“非对称管制”有自己的理解。“国家并不想看到无限的价格战。国家是想看到运营商在服务客户上、开发新业务上、推进国家信息化上，如何推陈出新，在满足客户个性化要求上如何提供比较好的新业务和方法。事实上，面临未来的整合和可能的3G，今天重组后的任何一家运营商都会面临着几百亿元，甚至上千亿元的投资，而所有的投资都是需要投资回报的。这些效益来自用户掏钱购买未来这些新业务和新产品。并且国家还希望一些主导运营商不仅在国内有创新的业务出现，也希望它们在国际市场上有所作为。”李博士认为，未来电信行业的竞争，不是在规模和实力之间的竞争，更多应该是在创新、客户服务、推出和推广新技术上，或者是推广我国自主知识产权的技术上有所突破。

整合的难点

看过和经历过各样的整合案例，李博士认为，对于开展整合的公司而言，技术、业务和其他方面的整合都可以用时间来完成，但文化的整合其实是整合最终是否成功的关键。李博士表示，国际上整合成功的案例都是由于文化比较容易整合。“一个公司的规章制度毕竟是有限的，公司很多事情并不是由规章制度可以决定的，而是一个公司的文化来决定。”当一个以流程为重的公司和一个以结果为重的公司的人员在一起时，遇到的冲突是可想而知的。另一方面，由于国内运营商是国有企业，其整合比国外公司整合更加复杂。在国外整合过程中，一方兼并另一方，一方说了算。遇到文化不能融合的问题，会以人员离开解决问题。但国内运营商是国有企业，不存在人被动离开的问题，这就意味着整合对国内的管理层有更大的挑战。 这个整合过程不仅需要一个相当长的磨合时间，可能还需要非常理解公司整合方面的专家来协助。“整合最难的是文化、大家的思维模式，是两个团队在一起的融合程度。未来就不是‘你们’，‘我们’，而都是‘我们’。”李博士表示，埃森哲在全球领域的购并和整合的咨询市场上经验相当丰富，也愿意为今天中国面临重组的运营商提供支持和帮助，把国际的最佳实践和国内情况进行有效地结合。
目前中国一个省就有三家电信运营商，仅考虑电信网络的整合，每个省一般有2-3家为运营商提供电信主设备和服务。而整合以后，就意味着不同服务商之间需要两两对接，出现不同的界面，再加上后台IT支撑可能会有几家公司来提供，李博士感叹一旦排列组合以后，这个复杂局面是难以想象的。重组虽然改变了运营商之间的重复建设局面，但整合重组带来的工作量和复杂程度也是惊人的。

整合后的改变

任何公司的整合都可能发生两种结果，要么1+1＞2，要么1+1＜2。随着电信运营商重组的尘埃落定，按照李博士的观点，这个行业到达了一个拐点：不仅运营商之间需要整合，而且也涉及到设备厂商、渠道，及至整个产业链上所有方面，这些都意味着需要重新梳理。厂商中原来服务不同运营商的团队，意味着要整合，增加更多的服务能力，竞争环境出现了质变。

重组以后运营商之间的差距不再象以往那样巨大了。为了未来有好的发展，就需要思考未来3-5年的规划。重组以后的运营商如何认清楚自己的优势，并了解如何在较短时间内缩小与其他运营商优势存在差距的地方，做好整合，提升管理能力，就都有可能成为最后的赢家。李博士举了AT&T的例子，AT&T曾经被拆分为7家子公司，但最后活下来的是当初并不是最强的两家公司。李博士表示，埃森哲作为咨询公司，愿意帮助运营商梳理清楚自己的机遇和挑战在哪里，然后把全球的最佳实践介绍给它们，帮助它们减少战略失误，从而在更高的层面上竞争。

整合以后，运营商如何在新的市场格局下，采用创新的手法、创新的业务模式等将可能是运营商突破同质化竞争的关键。李博士认为，在商务模式、业务和技术层面上任何一个的创新，都会给运营商带来新的机会。