笔者是众多闲人之一，干一些附庸风雅，高谈阔论的闲事，也总想着定义一把"商务时代"，诊断一番"国体诟病"。过早的遗弃了脚踏实地的传统作风，在卖弄一堆词藻、术语、缩写之余，也迷失了勤恳为学的方向。就如同当今人们所争论的电子商务模式的弊利、商务环境的良莠、基础设施的或缺，一个个急赤白脸的定义商务发展阶段的历程，或有务实者，托电子商务之名，圈钱、并购、上市……事实上，商务永远是商务，商务的核心就是挣钱，挣钱的途径是效果与效率。不论采取什么样的手段、工具、载体，不论搭建什么样的结构、模式、框架，合适与否的唯一衡量标准就是市场业绩。如果把商务行为扩大到一个有机的社会生产整体来看，就是为了提高生产力水平、合理有效调整社会分工结构；如果具体到IT产业领域，商务结构的有效调整就是为了决定企业经营成败得失的关键问题；作为全球最大的高科技产品和服务提供商，英迈一直致力于推动渠道领域的深化变革。

1、98到99年曾经是渠道诚惶诚恐的时期，因为DELL直销模式在美国本土创造出IT业的神话而带来了席卷全球的渠道转型大讨论。人们至少从愿望上期盼DELL给大家带来一套放之四海而皆准的挣钱福音书。于是乎渠道扁平化的革命火炬从商务圈的每一个角落点燃，欲形成燎原之势。紧接着，IBM一句为服务器促销的口号--"电子商务"--又一夜之间传遍大江南北，B2B、B2C……公式满天飞舞，等到真正要落实到实际操作时，又一阵阵抱怨物流配送、资金结算、信誉体系的不健全云云。

在英迈看来，电子商务不是一种姿态，也不是一块招牌，更不是一种简单的技术挑战，而是一种产业结构体制的调整更新，是一个不断完善的过程。这种完善与调整的核心就是价值体现。在传统的销售模式中，销售层次的划分一方面考虑地理区域的全面覆盖；另一方面，简单的依据产品销售的绝对数量而决定产品销售链的架构，形成多级分销体系。人们如果从直销的角度简单理解分销弊端的话，问题主要存在与三个方面。第一，库存管理的问题，厂商难以有效控制渠道中产品明确的流向性，从而影响市场战略思想的落实。第二，价格管理的问题，一方面库存问题带来不可控制的价格保护需求，另一方面分销带来额外的价格竞争，或者说是削减了产品价格优势。第三，缺乏有效的增值服务，销售体系往往片面注重产品本身的利益挖掘。

但如果再从社会分工的角度分析我们会看到除开上述问题之外的症结所在--在渠道流程中，无论销售数量级别如何，渠道结构中的所有经销商都要围绕产品的销售、储运、服务等各方面因素展开工作，形成一个个小而全、大而全的经营结构。这种累赘的经营结构实质上是增加了厂商、渠道、用户三者之间的额外开支，降低了社会化生产的效率。渠道企业之间所要竞争的利益点过分的繁杂，一方面造成人员的大量冗余，另一方面造成销售、储运、服务各方面内耗剧增；"羊毛出在羊身上"，用户成了冗余费用的最终承担者；而厂商所损失的则是将原本可以缩减的生产销售流程无限制的延长，我们知道企业资金在单位时间的周转次数越多，所创造的利益越多，周转时间越长，企业效率越低。

其次，企业对于VAR/SI往往都界定为大客户的专项服务，对于中小规模的产品应用，或者是纯消费类产品应用向来都是"向产品价格要效益"。整个市场缺乏不同价格层次、不同应用规模的方案整合能力，缺乏不同合作程度的第三方企业。

2、Internet这一特别廉价的通讯方式使广泛的协作成为可能，多样化的渠道生意模式会如同雨后春笋般涌现。就象可口可乐饮料一样，如果有CALL CENTER的话，首先我们可以采用最直接的电话订货方式，这便是典型的直销模式。其次，我们会在街边的零售摊点随意购买可乐，所以说对于包含IT行业在内的绝大多数商业领域来说，零售业依然存在其他销售模式所不能取代的行为优势。其三，我们会在聚会、餐饮中很自然的享用可乐，她只是作为餐桌上的一个有机成员形象出现，也就是我们通常所说的整体解决方案。由于用户的消费心理、消费习惯、消费途径乃至消费冲动情况各不相同，所以作为企业没有必要，也不可能追求模式统一性。考察任何渠道形态存在价值的标准需要运用实用主义的观点--凡是有效运用于销售过程的一切方式手段都将显示出顽强的生命力，分销、直销、AGENT MODEL……往往都是殊途同归。

从渠道结构来看，厂商可以更加专注于产品研发、制造，品牌推广，形象设计，同时也可以通过在线方式与最终用户取得联系与沟通。而围绕产品所发生的一切销售、服务、储运行为，则应该结合产品具体特性以及特定的客户关系，通过厂商协调，由专职代理（销售代理、服务代理、储运代理、合同执行代理）采取灵活的业务模式作用于有效客户。他们只负责产品在经营环节中的一个特定生命期，也就是说这种社会分工的核心是围绕产品价值实现的若干组成部分分割完成。有人把这种转变称之为由线性分销到非线性分销的转变，我看到不如称为由产品链模式向价值链模式转型来得直接。

为了说明这样一个枯燥的理论模型，我们先看一下英迈遵循价值模式发展的几个案例。众所周知， DELL有一句名言"Be Direct"，这是DELL的直销宣言，DELL的直销不是孤军奋战，而是广泛的合作。这种合作不仅是策略上的，也是战略上的。DELL与英迈是全球战略合作伙伴。DELL第三方产品的后台支持是由英迈提供的。DELL在向用户销售打印机、网卡等不是自己生产的产品时，都是通过英迈的后台支持的。英迈还承包了DELL产品的部分储运和客户服务。由此可见象DELL这样的直销公司也需要第三方支持。事实上，当DELL自己搞储运和配送系统时，就奠定了此现实的直销，非彼概念的直销了。英迈还向很多直销商提供储运、配置服务、供应第三方产品等服务。这其中包括3COM、Apple、Microsoft。第二个案例是BUY.COM--最负盛名的网络超级市场。BUY.COM自己有设计的非常好的网络前台，但它没有自己的后台服务设施：仓储、配送、客户服务。没有这些设施和服务，它的用户最终所能享受到的只能是一串串的"0"和"1"。 仓储、配送、客户服务不得不依靠专门的渠道企业完成。BUY.COM在网络前台吸引客户，接受订单。订单传送到英迈的库房中打印、配货、送到客户手中。网络直销就是这样完成的。很多电子零售商包括著名的AMAZON.COM也得到了英迈的这种后台支持。再说一个案例，CISCO这家IT业界尽人皆知的网络硬件厂商。高科技产品需要更多的服务，尤其是需要本地化的技术服务。分销的模式可以覆盖广阔的市场空间，而直销则很难满足所有的市场需求。按照钱伯斯的说法，用户的需求就是思科的业务发展方向。与其说思科是在销售产品，倒不如说它是在协调它在全球各地的合作伙伴的资源来满足用户的需求。英迈作为思科的合作伙伴，以满足客户需求为最大原则，打破了传统的产品链模式，转向了新型的价值链模式。创立了网络时代IT分销的电子商务新模式。

3、至于电子商务，她既不是一个空洞的理念，也不是一个具体的产品，而且光有技术平台是远远不够的。电子商务是一个从上至下商务的结构重组。她是对于传统业务模式的一次革命性冲击，在引入电子商务工具之前，我们不得不正视传统商务的种种"痼疾"：首先，由于手工化程度太深，故而在同一行业中存在不同的商务运作习惯与标准，换而言之就是不存在行之有效的行业标准。其次，传统商务参杂了过多的"灰色"商业行为，对于"灰色"获益者而言，他们很大程度上操纵与掌握着企业关键业务，对于业务信息公开化的管理在一段时间内还不会轻易地接受。其三，传统商务企业或多或少的存在赊销业务、以货易货、三角欠债等等非正常的商业关系，短时间内难以纳入正规的企业资源管理流程。

同时，"准"电子商务也存在芸芸"新患"：其一，电子商务往往被理解为手工商务的电子信息化，没有看到电子商务是对旧有商务模式的一次彻底革新，是包含企业组织、商务流程、利益关系在内的一次根本变革。其一，没有成功的本土企业转型案例可以借鉴，在由传统商务到电子商务之间缺乏合理的商务过渡模式，除了 "舶来品"的简单汉化以外，尚且没有看到"中国特色"商务结构的提出。其一，在传统企业向电子商务的过渡过程当中，由谁来提出新的企业内部组织结构以及企业之间的经营流程？有没有第三方厂商出面教育、培训市场，并且在主要行业功能模块基本不变的情况下，为不同个性特征的传统企业指引电子"过渡"商务模式？

举B2B模式而言，她与传统模式最激烈的冲突在于，B2B模式假定产品采购决策、下单、财务结算由一人独立完成，这明显与严密的企业审批流程相悖。问题的关键就在于除了解决企业接口模式，还要改善企业内部的信息流程。光有宽广的省际高速路，没有顺畅的乡间机耕道，业务流程照样会出现滞胀。面对这样一个伟大的"涅磐"工程，过渡的成功与否取决于模式多样化的合理互补。作为渠道改良的先行者，英迈谈到如下几点，第一，英迈绝对不会无聊的追求网络下单的点击率，迫使下游厂商认同电子商务模式。第二，英迈不会同厂商争抢渠道，渠道的存在形式本身具有多样性，厂商的渠道又何尝不是英迈的渠道？第三，英迈的电子商务策略强调产品价值链中的分工协作，强调价值渗透。第四，电子商务不是一个简单的物理步骤的划分，是一个连续的、变化的过程。

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