功夫熊王润： “城市合伙人制” 会是 O2O 逆市扩张的破局...
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合伙人
功夫
发表于
2016-12-12 04:33:32
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前段时间，市场上掀起了一阵关于 O2O 的争论。优势大家其实都有共识，争议的焦点其实集中于两个字：烧钱。
O2O 模式的特性，决定了启动一个项目往往需要一个不小的启动资金，用于品牌建设及研发投入，而在一开始盈利模型并没有跑起来的时候，又很难立即实现盈利。所以，在下半年资本市场趋于恐慌的时候，你会发现，为了省(shao)支(shao)出(qian)，大家不约而同的放慢了扩张速度。
怎么破?
大胆预测一下，越来越多的 O2O 公司会采用城市合伙人制度，这可能是这个冬天逆市扩张的最好姿势了。
先给大家讲讲我们的故事，功夫熊和城市合伙人一起赚到钱的故事。
【直营遇到的问题】
以功夫熊举例，功夫熊一开始的模式，就是绝大部分公司进行城市扩张的经典姿势：直营，城市经理制。在当地设立城市经理，逐一建立全套班子，进行本地化运营。
在运营了一段时间后，我们发现了其中几个关键的问题：
1.很难吸引到在这个城市有行业资源的人.
人是做一切事情的基础。城市团队的从业经验与行业资源，往往对打开一个城市的局面起到关键性作用。而拥有这种资源的人，往往已经在当地都有了一定的积累。
我们尝试找到每个城市最适合做这件事情的人沟通，虽然情怀满满，但发现并不能吸引到 TA 的加入。无利不起早，本质上，城市经理的利益激励再多，也很难与其拥有自己的公司相比。
2.成本控制不当，造成资源浪费。
机制设定总是不尽完美的，城市经理的个人收益，往往很难与这个城市经营的情况完全直线对应。负责人往往又是市场销售出身，对于经营本身并没有太多经验，对于成本控制也并不敏感。
在这种情况下，很容易造成资源的浪费。招不该招的人，花不该花的钱，很多事情并没有算清楚，当然，他甚至都有可能认为，计算这些成本并不是他的职责，他只需要去『战斗』。
3.管理沟通成本高昂。
直营模式免不了需要总部与各个城市分配任务，协同作战。在只有一两个城市的时候，管理并不会成为什么问题。但当我们拓展到 7 个城市之后，我们发现，沟通成本极其高昂。
让每一个动作能够不变形的执行到每个城市最基层，并解释清楚其前因后果、注意事项，是一件并不容易的事情。为了达成这个目标，往往会投入非常多的额外精力、配置相应的人员、设计专门的机制。
然后，你发现，事情变得比之前复杂多了。
【为什么非要管理】
开到 7 个城市就遇到了这些问题，那当拓展到 70 个城市的时候，维持这个组织的效率成本将难以想象，功夫熊会变成一个彻头彻尾的『大公司』。
大公司并不好。如果此时并不具有大公司的稳定且强大的盈利能力，烧钱速度就会极其迅速，很容易导致资金链断裂。
为什么非要管理?能不能不管理?
有没有什么方法，让每个城市的负责人都像一个公司的 CEO 一样，考虑全面、能力强悍、团队拼命、回报丰厚?
答案只有一个：让城市的负责人真的成为 CEO。或者说，让真正的 CEO 来负责这个城市。
【奇妙的化学反应】
在意识到这个问题后，功夫熊开始了一些改变。
我们率先将已开通城市中最大的两个城市：北京、上海进行了改制试点：试行城市合伙人制，成立独立公司，并由城市合伙人担任 CEO。
我们不是上下级关系，而是合伙人关系。功夫熊把现成的模式、系统、经验和资源都毫无保留提供出去，并设计合理的机制均分回报及资本收益。然后，安心在副驾驶上坐定，由城市合伙人来操盘这个城市，
很快，奇妙的化学反应产生了：
1.成本迅速降低。因为每一分钱都是自己公司的，所以当家的非常懂得柴米油盐贵。不需要任何管理，只需要给出建议。
2.能动性大幅提高。城市团队直接控股城市公司，自己就是公司的老板，一分努力，一分收获，利益强绑定。
3.业务扭亏为盈，城市开始盈利!当每个城市成为一个个小公司时，事情会更容易回归到商业本质，公司追求利润终于变成了天经地义的事情。城市现在就开始赚钱了，并且，赚的还不少。
本质上，这是两种思维的碰撞：大公司设立分支机构的思维 vs 投资与创业的思维。
世界在渐渐被创业公司改变，优秀的人总是更容易成为创业者。既然我们自己本身就是创业者，为什么还要在另外一面去扮演一个『大公司』的老旧形象呢?
【不是随便能实现】
看起来合伙人制还不错。但是，并不是一个新公司可以零基础实现的，至少需要以下积累的支撑：
1.一个强大的城市运营系统。
要实现高效的管理控制，需要分城市监控统计关键指标、分城市设定策略，同时实时监测每个个体的行动，一切用数据驱动，才不会像瞎子一样一头雾水。
现在，每个城市就是独立的公司，在北京上海试点的过程中，我们将之前功夫熊总部持续开发了一年多的内部系统按照城市剥离开来，并加入城市所特有的众多定制化功能，开发了一套功能强大的城市运营系统。
这样，宏观上，城市合伙人能够看到该城市运营的每项关键数据，微观上能看到每个细节。有的放矢，才能弹无虚发。
2.一个迈过冷启动大关的品牌。
陌生的品牌很难被用户信任，特别是涉及到上门服务，品牌信任的建立是需要时间的。之前一年多时间功夫熊的持续市场投入，能够为合伙人在城市的拓展上助力良多。
毕竟，钱不是白烧的。
3.一套经过验证的运营模式。
经验。这是最为重要的核心价值。
很多事情并没有捷径，必须完整走过一遍才能知道每个地方的 G 点在哪，坑又在哪，功夫熊最大的价值积累就在这里。
我们通过一年的直营，两个最大城市的合伙试点，将城市合伙人模式已经验证清楚。结论很明确：按照模式做，就能挣到钱。
这是和我们共同创业的城市合伙人，最大的信心来源。