观点
更多 作为中小企业怎么样平衡效率和生存的问题?
崔晓波：我刚刚创业的时候，跟我以前的 boss 有一个对话，我问我在做公司过程中，规模和管理的方法的对应关系是什么?当时他跟我说，他很认真的想了一下，告诉我第一个坎儿在 100 人的时候，一百个人之前是更多是面对面的沟通，一百人之后的话一定会有流程，会有其他的东西上来。第二个坎儿是在 300 人左右，那时意味着你存在着异地办公甚至是跨时区办公的情况，所以这对很多人的管理能力有要求。人再多，情况就一样了。我们都是 70 后的，但是绝大部分的员工是 80 和 90 后的，如何用创新的管理方式去让公司运营得更好，这我们花了很多的功夫了。我觉得很多公司规模起不来，或者是说规模起来以后很容易垮掉的原因是因为管理的经验包括从业的经历没有处理好。
齐俊元：我觉得首先问这个问题的人应该是没有创业过，原因是对于任何创业公司来说效率其实就是生存。我总结下来效果最好的是在这个公司里边尽可能的透明。我把我管人的逻辑，把我做决定的逻辑告诉员工，把我公司的薪酬尽可能的标准化的体系告诉员工，因为薪酬导致的员工之间的猜测，上下级之间的猜测很容易就减少了。所以你尽可能的把这个团队变得透明，绝对非常重要。
余清泉：首先我非常同意刚才说的，对创业公司来讲，生存和效率之间是有部分划等号的。我觉得创业早期专注非常重要，关注点在哪里决定你能不能快速的跑起来，再就是借助工具，把事情简单化，同时把数据呈现出来，能够有利于更好的往前走。
杨亮：我主动把这个问题延展一下，其实我理解效率由创业团队内部的效率问题，也有创业团队为他的客户，用户解决的效率问题，我觉得这个对于创业团队内部的效率问题的话，解决方法有很多，用各种各样的工具，像钉钉等产品来加强相同。我觉得可能对于创始人来讲，核心问题是找到对的人，他的习惯其实往往决定了他个人的效率。早期的团队，知道每个人知道该该干什么，是解决团队效率问题的最大的关键。
当巨头进入了你的行业，和你竞争的时候，应该怎么办?
崔晓波：我们定位和其他的几个不一样，我们是第三方数据公司，中立就是我们的壁垒，我们跟个领域的企业有合作，跟 BAT 关系也很好。因为在数据领域，BAT 实际上本身都不太客观，他们会经常出一些数据产品，包括一些报告。但是坦率的说，在我们的客户里面，包括其他的类型客户里面，他们不敢去用他们的数据，因为他们是直接利益相关者。为了保持中立，我们所有的报告是免费的，从来不和别人合作，你如果做数据本身不能靠，就这种数据报告去赚钱，这样的话就中立性很受打击。
齐俊元：企业级客户绝对不会因为你给这个公司贴钱，他就用这个产品，所以企业市场很难指望你通过洒很多的广告一下子铺开市场。企业市场说话的是自己的产品好坏。假设大厂进入，我们要看自己有什么优势，是不是比他们更好的产品经理，是不是有更好的销售，如果是的话，基本上大厂对你没有什么特别大的影响。另外一点很重要是找切入点，大厂出来的产品经理绝对是老板思维，站在老板角度做出来的，而我们是从员工角度开发的，这个方面大家的切入点不一样。后期产品能不能有人用，对产品能不能获得商业模式、站住脚，我觉得看这个切入点。
余清泉：我们在用互联网改变传统服务，传统服务已经有巨头了，有的已经做得非常大。因为社保这件事非常复杂，之前有过 10年 和社保有关的行业积累，所以我们在自己的领域里还是很自信的。之后做服务的时候，一定要想明白为什么传统巨头做不了中小企业，企业里面是 HR 在做，企业外是外包给别人做，这个里面非常重要的是如何去提升效率。to B 服务只有对这个行业理解的非常细，才知道症结点在哪里，才能真正提高效率。其实 to B 的服务，要想做大而全根本不现实，很多大的最后也是生态的概念。只要把你的核心做好，再往上可以很开放，然后这个生态也是小，最后纳入这个生态就可以了，我觉得要是想做互联网就要把这个东西想明白了。
杨亮：这个话题我既同意齐俊元也同意余清泉的观点。首先齐俊元说得很对，企业服务领域中，巨头的补贴可能能产生一定的效果，但是产生的作用的效果不是特别大，比如说我们行业中有大量的高频的采购会议的这个公司，动辄一年的会议上亿，有的企业一年的会议预算八亿。这是每一个巨头能补得起的吗?
刚才余清泉提到了认知自己很重要，我觉得也是如此的。比如说我把自己定义为一个中跑选手，而不是一个短跑选手，作为一个短跑选手来说，一上来模式特别清晰，产品也非常易于理解，巨头发现市场很好一上来就是一个冲刺，他们冲刺，你也冲刺，我想你跑不过巨头。而作为一个中跑选手来说如何在该积聚力量的时候积聚力量，该发力的时候发力很重要。我们做中长跑就是给了你一点时间去积累，去提高护城河。
拿我们自己举例，从前天开始已经正式的停止了所有付费的对外推广。因为我们整个模式比去年的效率提升了 15 倍，营业额也提升了 15 倍，大量涌入的客户已经超过了整个系统本身的能力，所以我们停下来去积累品牌，在有可能遭遇剧透阻击的时候可以有自己的护城河。
张海涛：我也有点感受，我们投的非常多的项目，我们看到绝大部分的项目上是不怕大企业、巨头的，因为他虽然厉害，但是在细分领域，大象游泳不见得像游得过小鱼。另外一句没有关系的话，大家做这个企业服务或者是 to B 的项目，给自己的要求是第一年至少要涨十倍，这个十倍是我看到的一定要达到的线，听起来要求很高，但如果你没有达到，竞争者达到了，你就落下了。
怎么样提升企业的续约力?
杨亮：续约力的问题是所有的企业都要先回答的，关键核心还是要看一个产品给用户提供了什么样的价值，核心点在哪。举例来讲我们是一个基于 SaaS 模式的服务，但是我们是按照 B2B 电商平台的服务模式来收费的，而不是交易收费的，因此的话这个过程中关键点是在于我们如何给两端客户提供足够的便利。
我们一开始的时候做了一个交易撮合的工具，用户端提需求，酒店端来响应，通过我们的工具给客户出方案，包括提供报价，包括这个过程中我们帮助甲方的客户提供一站式的会议解决方案，帮助客户快速的找到资源。在这个过程中，痛点非常多，他有一个你解决这个痛点的次序的问题，有一个你先解决哪一端用户的问题。
最初的时候，我们并没有像同行一样主动做大量的供端，而且先做了一个改变用户者习惯的工作，我们给用户端的用户免费提供会议和服务的解决方案，并且给他一个溢价。在改变用户端的习惯之后我们供应端的企业，就是说包括大量的酒店会上来，这个时候有一系列的痛点，他要掌握数据，他要掌握竞争对手的情况，他要解决他用标的效率问题和响应的问题等等。这些痛点本身可能你要做一系列的改进和迭代，才能够解决这些用户的问题。然后我们有一个产品，就是帮助酒店给客户端应标的一个工具，这个工具从今年六月一号上线，到今年的 3.1 版本，一次次迭代让用户养成了习惯。我认为这是解决用户续约一个最根本的体现。
余清泉：续约力在 to B 里面经常讲到，但是 51 社保有一个不一样的观点，这个可能跟我自己的方式有关。大部分的 SaaS 是工具类的，就是辅助这个企业去做事情的。但我们恰恰是从服务类的切入的，因为服务类的续约力非常高。我觉得很多做 SaaS 的一定要想清楚，我会认为决定续约力的第一的恰恰是内容和习惯。如果你没有把他这个管理习惯培养起来的话，很有可能不是因为你的产品不好，而是说做了很长时间了根本没有人用过，这个最典型的像我们有一款医疗产品，最喜欢员工报销，如果一个企业做了一年一例没有报销过，那就是他们根本没有这个使用习惯，就不用谈后续了。
其次是产品和服务，这个和模式有一定的关系的。因为我这种社保类的、服务类的产品，续约率至少是 90%以上，这个很有意思，我们要不断的增加他的服务，让他能用，他用了之后未来可能会好一些，但是如果说完全觉得没有用，或者是一年到头没有用过这个服务的话，这个就很麻烦了。所以这是可能服务类和工具类稍微有一点的差别。
齐俊元：我们擅长给员工做他们爱用的东西，但员工不是个爱付钱的人，我们需要让他们的头付钱。所以我们功课主要是做在产品上，用产品来做工作，我们想到的点子是怎么样让用户在这里有更多的数据以及员工产生的内容，这些数据可以帮助管理团队，让管理者产生一种强烈参与的感然后去付费。
C 端的产品，我做一个好东西免费给你的圈子用，企业服务一定不能是这样，因为这样的产品，没有一个长期的生命力。你若不收费，用户对你的信任是要溃败的，因为他不知道你这个东西要拿他企业的数据干什么样的事情。所以企业服务一定是靠一个不是互联网化的羊毛出在狗身上，非常简单，创造价值，用户买单，形成一个简单可靠的商业模式，最后跑得很好。
崔晓波：我刚刚创业的时候，跟我以前的 boss 有一个对话，我问我在做公司过程中，规模和管理的方法的对应关系是什么?当时他跟我说，他很认真的想了一下，告诉我第一个坎儿在 100 人的时候，一百个人之前是更多是面对面的沟通，一百人之后的话一定会有流程，会有其他的东西上来。第二个坎儿是在 300 人左右，那时意味着你存在着异地办公甚至是跨时区办公的情况，所以这对很多人的管理能力有要求。人再多，情况就一样了。我们都是 70 后的，但是绝大部分的员工是 80 和 90 后的，如何用创新的管理方式去让公司运营得更好，这我们花了很多的功夫了。我觉得很多公司规模起不来，或者是说规模起来以后很容易垮掉的原因是因为管理的经验包括从业的经历没有处理好。
齐俊元：我觉得首先问这个问题的人应该是没有创业过，原因是对于任何创业公司来说效率其实就是生存。我总结下来效果最好的是在这个公司里边尽可能的透明。我把我管人的逻辑，把我做决定的逻辑告诉员工，把我公司的薪酬尽可能的标准化的体系告诉员工，因为薪酬导致的员工之间的猜测，上下级之间的猜测很容易就减少了。所以你尽可能的把这个团队变得透明，绝对非常重要。
余清泉：首先我非常同意刚才说的，对创业公司来讲，生存和效率之间是有部分划等号的。我觉得创业早期专注非常重要，关注点在哪里决定你能不能快速的跑起来，再就是借助工具，把事情简单化，同时把数据呈现出来，能够有利于更好的往前走。
杨亮：我主动把这个问题延展一下，其实我理解效率由创业团队内部的效率问题，也有创业团队为他的客户，用户解决的效率问题，我觉得这个对于创业团队内部的效率问题的话，解决方法有很多，用各种各样的工具，像钉钉等产品来加强相同。我觉得可能对于创始人来讲，核心问题是找到对的人，他的习惯其实往往决定了他个人的效率。早期的团队，知道每个人知道该该干什么，是解决团队效率问题的最大的关键。
当巨头进入了你的行业，和你竞争的时候，应该怎么办?
崔晓波：我们定位和其他的几个不一样，我们是第三方数据公司，中立就是我们的壁垒，我们跟个领域的企业有合作，跟 BAT 关系也很好。因为在数据领域，BAT 实际上本身都不太客观，他们会经常出一些数据产品，包括一些报告。但是坦率的说，在我们的客户里面，包括其他的类型客户里面，他们不敢去用他们的数据，因为他们是直接利益相关者。为了保持中立，我们所有的报告是免费的，从来不和别人合作，你如果做数据本身不能靠，就这种数据报告去赚钱，这样的话就中立性很受打击。
齐俊元：企业级客户绝对不会因为你给这个公司贴钱，他就用这个产品，所以企业市场很难指望你通过洒很多的广告一下子铺开市场。企业市场说话的是自己的产品好坏。假设大厂进入，我们要看自己有什么优势，是不是比他们更好的产品经理，是不是有更好的销售，如果是的话，基本上大厂对你没有什么特别大的影响。另外一点很重要是找切入点，大厂出来的产品经理绝对是老板思维，站在老板角度做出来的，而我们是从员工角度开发的，这个方面大家的切入点不一样。后期产品能不能有人用，对产品能不能获得商业模式、站住脚，我觉得看这个切入点。
余清泉：我们在用互联网改变传统服务，传统服务已经有巨头了，有的已经做得非常大。因为社保这件事非常复杂，之前有过 10年 和社保有关的行业积累，所以我们在自己的领域里还是很自信的。之后做服务的时候，一定要想明白为什么传统巨头做不了中小企业，企业里面是 HR 在做，企业外是外包给别人做，这个里面非常重要的是如何去提升效率。to B 服务只有对这个行业理解的非常细，才知道症结点在哪里，才能真正提高效率。其实 to B 的服务，要想做大而全根本不现实，很多大的最后也是生态的概念。只要把你的核心做好，再往上可以很开放，然后这个生态也是小，最后纳入这个生态就可以了，我觉得要是想做互联网就要把这个东西想明白了。
杨亮：这个话题我既同意齐俊元也同意余清泉的观点。首先齐俊元说得很对，企业服务领域中，巨头的补贴可能能产生一定的效果，但是产生的作用的效果不是特别大，比如说我们行业中有大量的高频的采购会议的这个公司，动辄一年的会议上亿，有的企业一年的会议预算八亿。这是每一个巨头能补得起的吗?
刚才余清泉提到了认知自己很重要，我觉得也是如此的。比如说我把自己定义为一个中跑选手，而不是一个短跑选手，作为一个短跑选手来说，一上来模式特别清晰，产品也非常易于理解，巨头发现市场很好一上来就是一个冲刺，他们冲刺，你也冲刺，我想你跑不过巨头。而作为一个中跑选手来说如何在该积聚力量的时候积聚力量，该发力的时候发力很重要。我们做中长跑就是给了你一点时间去积累，去提高护城河。
拿我们自己举例，从前天开始已经正式的停止了所有付费的对外推广。因为我们整个模式比去年的效率提升了 15 倍，营业额也提升了 15 倍，大量涌入的客户已经超过了整个系统本身的能力，所以我们停下来去积累品牌，在有可能遭遇剧透阻击的时候可以有自己的护城河。
张海涛：我也有点感受，我们投的非常多的项目，我们看到绝大部分的项目上是不怕大企业、巨头的，因为他虽然厉害，但是在细分领域，大象游泳不见得像游得过小鱼。另外一句没有关系的话，大家做这个企业服务或者是 to B 的项目，给自己的要求是第一年至少要涨十倍，这个十倍是我看到的一定要达到的线，听起来要求很高，但如果你没有达到，竞争者达到了，你就落下了。
怎么样提升企业的续约力?
杨亮：续约力的问题是所有的企业都要先回答的，关键核心还是要看一个产品给用户提供了什么样的价值，核心点在哪。举例来讲我们是一个基于 SaaS 模式的服务，但是我们是按照 B2B 电商平台的服务模式来收费的，而不是交易收费的，因此的话这个过程中关键点是在于我们如何给两端客户提供足够的便利。
我们一开始的时候做了一个交易撮合的工具，用户端提需求，酒店端来响应，通过我们的工具给客户出方案，包括提供报价，包括这个过程中我们帮助甲方的客户提供一站式的会议解决方案，帮助客户快速的找到资源。在这个过程中，痛点非常多，他有一个你解决这个痛点的次序的问题，有一个你先解决哪一端用户的问题。
最初的时候，我们并没有像同行一样主动做大量的供端，而且先做了一个改变用户者习惯的工作，我们给用户端的用户免费提供会议和服务的解决方案，并且给他一个溢价。在改变用户端的习惯之后我们供应端的企业，就是说包括大量的酒店会上来，这个时候有一系列的痛点，他要掌握数据，他要掌握竞争对手的情况，他要解决他用标的效率问题和响应的问题等等。这些痛点本身可能你要做一系列的改进和迭代，才能够解决这些用户的问题。然后我们有一个产品，就是帮助酒店给客户端应标的一个工具，这个工具从今年六月一号上线，到今年的 3.1 版本，一次次迭代让用户养成了习惯。我认为这是解决用户续约一个最根本的体现。
余清泉：续约力在 to B 里面经常讲到，但是 51 社保有一个不一样的观点，这个可能跟我自己的方式有关。大部分的 SaaS 是工具类的，就是辅助这个企业去做事情的。但我们恰恰是从服务类的切入的，因为服务类的续约力非常高。我觉得很多做 SaaS 的一定要想清楚，我会认为决定续约力的第一的恰恰是内容和习惯。如果你没有把他这个管理习惯培养起来的话，很有可能不是因为你的产品不好，而是说做了很长时间了根本没有人用过，这个最典型的像我们有一款医疗产品，最喜欢员工报销，如果一个企业做了一年一例没有报销过，那就是他们根本没有这个使用习惯，就不用谈后续了。
其次是产品和服务，这个和模式有一定的关系的。因为我这种社保类的、服务类的产品，续约率至少是 90%以上，这个很有意思，我们要不断的增加他的服务，让他能用，他用了之后未来可能会好一些，但是如果说完全觉得没有用，或者是一年到头没有用过这个服务的话，这个就很麻烦了。所以这是可能服务类和工具类稍微有一点的差别。
齐俊元：我们擅长给员工做他们爱用的东西，但员工不是个爱付钱的人，我们需要让他们的头付钱。所以我们功课主要是做在产品上，用产品来做工作，我们想到的点子是怎么样让用户在这里有更多的数据以及员工产生的内容，这些数据可以帮助管理团队，让管理者产生一种强烈参与的感然后去付费。
C 端的产品，我做一个好东西免费给你的圈子用，企业服务一定不能是这样，因为这样的产品，没有一个长期的生命力。你若不收费，用户对你的信任是要溃败的，因为他不知道你这个东西要拿他企业的数据干什么样的事情。所以企业服务一定是靠一个不是互联网化的羊毛出在狗身上，非常简单，创造价值，用户买单，形成一个简单可靠的商业模式，最后跑得很好。
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