观点
更多 过去几年对于 VC 来说是很特别的时间。早期阶段公司从 VC 那里获得了空前的强劲支持，我们看到各种种子期、早期、晚期阶段的泡沫头条。在找不出更好的词去形容的情况下，只能说钱就像葡萄酒一样注入到初创企业中。
资本的注入维系着创新和创业，这是一件好事。然而，过去几年的投资狂潮也导致了创业者和投资者的一些无心的、甚至是不负责任的行为。由于创业者在投资谈判中占据优势，投资者往往会屈服于条款，这不仅对他们的利益不利，从长期来看对于创业者和他们的初创企业也没有好处。我的观点是这不仅是有时候可以容忍的 “不良行为”，更糟的是这么做往往还会受到奖赏。
此类 “不良行为” 的一些例子包括：
投资可转换债券不设限(有些公司在进行任何股权融资前就已经融资上千万美元)
在甚至还没有全职投入的创始人身上投资，或者同意任何的等待期(period of vesting)
缺乏正式的治理结构，董事会或者审计机构
报酬、开支等缺少正式的管控，导致初创企业背负高额债务(如房租)
不招聘有力的管理团队，不在人力、专利等方面进行投资，不围绕着自己的公司建立护城河
把增长置于一切东西之上，接受长时间的负毛利
忽视财务控制，不理解财务指标(一位公司创始人 /CEO 认为自己的毛利超过 100%)
不进行战略思考，不把公司战略跟整个团队分享。不建立 KPI、仪表盘之类的东西
不给 VC 做演示或者有任何类似的正式商业计划 / 业务模式
......
当然不能指望所有 CEO，尤其是第一次创业的人都清楚上述问题会对公司远景产生负面影响。注意这些问题应该是投资者的工作，一旦投资了初创企业，就得对这些公司提供最佳实践的指导和建议。
但过去几年许多投资者没有这么做。他们都在忙着追逐下一个未来之星，又不想给自己增加负担，费心费力去帮助初创企业用心地建设公司。更糟的是，即便他们注意到这些不良行为，部分投资者甚至还是投了更多的钱给这些公司，这相当于鼓励和纵容这些行为。公司运营方式受到投资者奖赏后创业者会怎么做呢?行为无疑会进一步得到强化，使得那些不良行为变成了根深蒂固的公司文化。
不幸的是，事情不会一直都进展顺利。有时候是宏观环境发生变化，有时候是特定公司的情况变了。比方说当竞争变得白热化时，当招聘变得困难时，运营缺陷导致大笔开支时，功能蔓延和市场扩张变成昂贵负担妨碍发展时，cap table(资本构成表)变得太复杂时，融资花光或发生估值贬值轮次时，员工开始离开时，剩余资金运营期(months of runway)突然变成最重要的指标时……在这些时候，公司的组织形式开始决定着他们能否在危机中管理好自己。
这里苦口婆心喷这么多不是为了指责谁。但显然我们是鼓励投资者扮演更加积极的角色的—即要帮助自己投资组合的 CEO(尤其是首次的创业者和 CEO)树立企业文化和卓越的公司结构。帮助 CEO 认清早期犯下的错误，帮助他们找到解决方案，推出良好的治理，建议 CEO 设立正式的董事会，聚焦人力流程，不要鼓励愚蠢的股权融资轮，促进透明度和信任，主动分享其它组合公司的最佳实践 /KPI/ 仪表盘模板。最后，要培植相互信任的合作关系，为创始人提供指导，在组合公司之间建立同行相互支持的关系网络。创业者应该从投资者那里得到这些。
资本的注入维系着创新和创业，这是一件好事。然而，过去几年的投资狂潮也导致了创业者和投资者的一些无心的、甚至是不负责任的行为。由于创业者在投资谈判中占据优势，投资者往往会屈服于条款，这不仅对他们的利益不利，从长期来看对于创业者和他们的初创企业也没有好处。我的观点是这不仅是有时候可以容忍的 “不良行为”，更糟的是这么做往往还会受到奖赏。
此类 “不良行为” 的一些例子包括：
投资可转换债券不设限(有些公司在进行任何股权融资前就已经融资上千万美元)
在甚至还没有全职投入的创始人身上投资，或者同意任何的等待期(period of vesting)
缺乏正式的治理结构，董事会或者审计机构
报酬、开支等缺少正式的管控，导致初创企业背负高额债务(如房租)
不招聘有力的管理团队，不在人力、专利等方面进行投资，不围绕着自己的公司建立护城河
把增长置于一切东西之上，接受长时间的负毛利
忽视财务控制，不理解财务指标(一位公司创始人 /CEO 认为自己的毛利超过 100%)
不进行战略思考，不把公司战略跟整个团队分享。不建立 KPI、仪表盘之类的东西
不给 VC 做演示或者有任何类似的正式商业计划 / 业务模式
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当然不能指望所有 CEO，尤其是第一次创业的人都清楚上述问题会对公司远景产生负面影响。注意这些问题应该是投资者的工作，一旦投资了初创企业，就得对这些公司提供最佳实践的指导和建议。
但过去几年许多投资者没有这么做。他们都在忙着追逐下一个未来之星，又不想给自己增加负担，费心费力去帮助初创企业用心地建设公司。更糟的是，即便他们注意到这些不良行为，部分投资者甚至还是投了更多的钱给这些公司，这相当于鼓励和纵容这些行为。公司运营方式受到投资者奖赏后创业者会怎么做呢?行为无疑会进一步得到强化，使得那些不良行为变成了根深蒂固的公司文化。
不幸的是，事情不会一直都进展顺利。有时候是宏观环境发生变化，有时候是特定公司的情况变了。比方说当竞争变得白热化时，当招聘变得困难时，运营缺陷导致大笔开支时，功能蔓延和市场扩张变成昂贵负担妨碍发展时，cap table(资本构成表)变得太复杂时，融资花光或发生估值贬值轮次时，员工开始离开时，剩余资金运营期(months of runway)突然变成最重要的指标时……在这些时候，公司的组织形式开始决定着他们能否在危机中管理好自己。
这里苦口婆心喷这么多不是为了指责谁。但显然我们是鼓励投资者扮演更加积极的角色的—即要帮助自己投资组合的 CEO(尤其是首次的创业者和 CEO)树立企业文化和卓越的公司结构。帮助 CEO 认清早期犯下的错误，帮助他们找到解决方案，推出良好的治理，建议 CEO 设立正式的董事会，聚焦人力流程，不要鼓励愚蠢的股权融资轮，促进透明度和信任，主动分享其它组合公司的最佳实践 /KPI/ 仪表盘模板。最后，要培植相互信任的合作关系，为创始人提供指导，在组合公司之间建立同行相互支持的关系网络。创业者应该从投资者那里得到这些。
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