集团式企业的卓越业务流程管理推行要点之一

　　熊韧 博阳咨询 高级咨询经理

　　业务流程管理作为现今国内外最受欢迎的企业基础管理体系之一，正在越来越广泛地被企业采纳，已从早期的“吃螃蟹”时代，进入到现今有成熟建设模式和大量可参考案例的时代。

　　但是，开展流程管理并不轻松，特别是集团式企业要实现全业务、全组织覆盖的流程管理，其建设过程中的难度和不确定性都很大，稍有差池轻则使流程管理的效果打折扣，重则可能前功尽弃，变成“一次性”的工作。

　　那么如何来定义流程管理的“成功”呢?让我们先看看目前已实践流程管理的企业的“成功感”调查结果。

　　博阳咨询根据对已经或正在实施流程管理的企业的调查，发现可以将流程管理的“成功感”归纳为几个水平。

　　1. “基本上没有成功”

　　2. “一开始觉得非常困难但是现在获得了一些成功”

　　3. “一些部门或机构获得了成功，但没有全公司层面的成功”

　　4. “一开始就获得了成功并形成了可继续获得成功的做法”

　　5. “全公司都感觉非常成功”

　　6. “其他”

　　将调查结果按受访企业的性质进行分类，分为制造业和服务业，明显服务业的流程管理意识要超过制造业。再将服务业分为专业服务业(向企业提供某项专业上的服务，例如咨询、IT服务等)，基础服务业(向社会提供基础保障性服务，例如政府、供电等)，金融服务业(向企业和消费者提供金融方面的服务，例如银行、保险等)，以及生活服务业(向消费者提供生活便利相关的服务，例如电信、物流等)。

　　按行业性质的企业流程管理“成功感”分布情况统计

　　根据上表可以看到这些企业流程管理后的“成功感”，可以得到以下启示：

　　1. 大多数企业处在“部分成功”和“可全面成功”之间，其关键要超越部分成功，需要总结出“可继续获得成功的做法”。

　　2. 金融服务企业的“成功感”普遍较高，这类企业同时服务于企业和个人，有着很强的行业监管规范，同行业竞争也较为激烈，服务上稍有差池就可能流失“客户”。因此这类企业管理上大多选择周期短但可变性高的流程，大多都辅助有“流程管理中心”，因此近三分之二都处于“可继续获得成功”的阶段。但在制造业等流程变化需求较小的行业内，仅仅23%的企业做到了这一点。

　　3. 同样是服务业，基础服务企业也要服务于企业与个人，但是由于这类企业之间竞争较小，对流程短周期高变化方面的要求相对金融服务业低，因此其“成功感”也相对低。生活服务企业和专业服务企业在流程短周期高变化上处于基础服务企业和金融服务企业之间，因此其“成功感”也在二者之间。

　　因此，树立可使全组织有显著“成功感”的目标是开展流程管理的一个重要前提。根据上述调查，有两类目标与“成功感”是密切相关的：

　　一、 流程管理的结果能不能得到在企业直接效益方面发挥作用，例如增加竞争力，提高客户满意度等，是影响组织成员“成功感”的一类重要目标。

　　二、 流程管理的“成功”不能是一次性的，有没有建立“可继续成功”的方法和管理机构(例如流程管理中心)，是影响组织成员“成功感”的又一类重要目标。

　　如何衡量流程管理的成功?

　　成功是一种感觉，但光凭感觉去指导集团式企业进行流程管理，恐怕就是“跟着感觉走”了。博阳咨询认为“不可以描述就不可以被衡量，不可以衡量就不可以被管理”，因此，需要有一种方式衡量流程管理的成功。

　　上文提出流程管理的“成功感”取决于其结果能不能得到在企业直接效益方面发挥作用，因此如果能在流程管理实施后衡量出流程管理的“投资回报率”，那么其“成功”就完全在用事实说话了。

　　在上文受访企业中，其使用投资回报率(ROI)衡量过流程管理的成功分为以下五种情况：

　　1. “没有分析过投资回报率”

　　2. “仅从成本降低的角度衡量投资回报率”

　　3. “在试点项目后对试点进行了投资回报分析”

　　4. “会在全部完成后衡量投资回报”

　　5. “流程管理过程中经常性地分析投资回报”

　　按行业性质的企业对流程管理投资回报分析情况

　　可以看出，部分金融服务企业更全面地分析过投资回报，而生活服务业企业更多地从成本降低的角度来分析投资回报。这些分析成果可更准确地反映出他们的流程管理带来的直接效益，帮助他们树立起流程管理的信心，明确方向，更清晰地获得成功。

　　我该有什么样的流程管理目标?

　　投资回报率(ROI)可以说是对企业投资决策最为直接的衡量指标，但是流程管理的投资回报率往往是潜移默化的，该从哪里入手，如何树立正确的流程管理目标?

　　博阳咨询建议企业可以从以下指标出发，这些指标是直接支撑投资回报的方面，又能够更容易分解到流程管理直接效益中。

　　1. 内部投资回报率(Internal Return Rate)

　　2. 经济效益增加值(Economic Value Added)

　　3. 成本绩效指数(Cost Performance Index)

　　4. 净资产收益(Return on Equity)

　　5. 资产收益(Return on assets)

　　6. 库存周转率(Inventory Turnover)

　　7. 每股收益率(P/E or Earnings Per Share)

　　8. 其他

　　以上的指标仍旧是宏观层面的指标，如何微观细化并实现最终衡量出流程管理对于以上指标的变化的支撑，需要借助企业自身实力或借助专业咨询机构来实现。博阳咨询针对其服务过的流程管理企业进行过衡量，可认为流程管理经验上为企业在如下常见指标上直接带来效益，而这些效益可以最终支撑上述企业所最终关心的流程管理目标的实现：

　　常见指标经验改进几率

　　降低流程成本10%-15%

　　减少流程出错率20%-30%

　　降低流程吞吐时间10%-30%

　　降低流程执行者的培训时间与费用10%-30%

　　减少内部支持请求15%-30%

　　降低客户投诉次数20%-30%

　　增加预测准确率15%-30%

　　流程管理常见直接效益指标与经验改进几率

　　为流程管理我应该投资多少?

　　企业因其流程管理的目标与深度不同，理应在投资上秉承谨慎合理的原则。一般来说，除内部的人员、设备等投入资金外，外部采购主要集中在以下三个方面：

　　1. 软件：指流程管理过程中所需要用到的软件工具。

　　2. 咨询：指流程管理过程引入外部专家进行流程梳理、业务诊断、分析优化等工作。

　　3. 培训：指流程管理过程针对方法论的培训和指导。

　　受访企业针对上述三个方面的流程管理投资情况如下表：

　　流程管理投资分布情况

　　会在什么时候收回投资成本?

　　大部分企业都会关心投资会在多长的周期内收回成本。根据受访企业的调查情况可看出，流程管理目标明确，准备充足的企业有希望在一年到一年半收回投资成本;绝大部分会在三年内收回投资成本。投资成本收回的周期如下表：

　　投资回报时间表

　　根据以上内容，希望引进流程管理的集团式企业能够树立起实施流程管理的信心，找准流程管理的目标与投资方向，获得最终成功和收益。

　　关于博阳咨询(www.ebpm.com.cn)：

　　上海博阳精讯信息科技有限公司 (简称博阳咨询) 是国内领先的 eBPM 咨询服务机构。eBPM 是“卓越业务流程管理” (excellent Business Process Management) 的英文首字缩写。博阳咨询的 eBPM 流程管理方法可以帮助企业将日益复杂的管理体系“理清楚”、“管起来”并实现“持续优化”。博阳咨询于 2008 年在上海创立，是原德国 IDS Scheer 公司的战略合作伙伴。2011年，德国第二大软件厂商 Software AG 收购 IDS Scheer 公司后，原 IDS Scheer 中国公司 BPM 咨询团队的骨干并入博阳咨询，使得博阳咨询成为目前国内最权威和顶尖的基于 ARIS 提供 供卓越业务流程管理”越解决方案的咨询公司。