每套动作都分解成要点与标准。质量控制部的任务就是确认按要点与标准执行，同时对标准本身进行优化。
            

　　营销总监不牛×，日子怎么过?

　　不少家具与涂装的老板托我帮忙，物色一个能“独当一面”的营销总监。我会反问“独当一面”是什么意思?

　　听解释，我慢慢有这样一幅图：魅力非凡、妙语连珠、经验丰富、下得了车间、上得了酒会、人脉众多、轻松“搞定”客户。我想起了美国的西部牛仔片与超人。

　　

       

 

　　暂不谈使用这类总监利弊，只想一想，如果(暂时)找不到“独当一面”的营销总监，我们的日子该如何过?

　　他山之石 可以攻玉

　　最近，我参加了投资银行的一聚会，发现他们有一种“质量控制部”的后台机制。

　　咨询一家著名本土广告公司的朋友，他们也有类似的机构称”流程控制部”，督查各项目(广告案)的执行品质与执行进度(含预算使用)。

　　

       

 

　　其实，广告、投行与家具、涂料隔行不隔理，行业不同，遇到的问题却相似：

　　业务员层面

　　1、产出率差异大：优秀与一般人员的产出率竟差倍5以上;

　　2、成长周期长：从入门、初级、中级到高级周期长，一些人永停在某一低端水平;

　　3、流动率大：新人找不到感觉、老人觉得平台不够;

　　4、培训效果差：业务员长期在外、个体差异大、常规的培训方式很难奏效。

　　客户层面

　　1、周期长、环节多：从立项到成交的周期长、环节多;

　　2、单一服务方式无效：由于客户分布广、处于不同的成交阶段、需求与关注不同;

　　3、“客户服务”范畴难界定，这要花费业务员很多精力。

　　业务管理层面

　　1、难考核：结果导向不公平、过程考核没依据;

　　2、难管理：一放就乱、一管就死。客户差异大、推进力度差异大、执行质量差异大;

　　3、难分享：因人而异，优秀的业务经验难传承。

　　简言之，最大的问题在于大多企业营销中心：有前台、没后台。

　　要“独当一面”的人来干什么?能开会、能培训、能谈判、能讲演、有客户资源...…

　　刨根问底，追问下去，你发现，老板要的是营销中心的各种功能，他只希望这些全体现总监一人身上。在组织层面上，功能容易建立与强化，但个人层面上，同时具有这些功能的高人难找。

　　能不能“品质控制”的思路移植过来营销中心?

　　“质量控制部”的设立，能保证项目(一个客户就是一项目)按时按质推进，同时也能使营销中心的后台各种机制慢慢恢复。组织稳定，各种机制才能建立。

　　iWorker(工作家) 企业移动管理办公系统

　　“质量控制”机制建立在规范有效的管理体系上。为此，我们上了一套企业移动管理办公系统——iWorker 工作家(www.iworker.cn)，业务人员可随时随地汇报与批复。

　　每套动作都分解成要点与标准。质量控制部的任务就是确认按要点与标准执行，同时对标准本身进行优化。

　　

       

 　　(1)项目日记类：把销售团队目标分解为个人月计划、周计划及日志，销售人员的日常计划及工作进程一目了然，还可上传附件，由直接主管上司进行及时有效的点评、评分。有计划和监督，员工的工作积极性自然得提高起来。

　　(2)项目考勤类：手机签到+实时定位，员工在办公室时可以及时知会工作地点，外勤销售人员的工作也尽在掌握之中，过程的考核与评定自然有了衡量的标准。

　　(3)项目沟通类：团队微信+微博+电话会议三位合体，组织架构清楚明晰，内部沟通及时有效，为员工内部交流和经验分享提供了一个相当有利的平台。

　　(4)项目流程类：日常办公流程的申请与审批，诸如请假报销等程序可以通过手机发起和审批，轻松把控。而能按预设步骤往下走的工作流更是控制质量的关键所在。

　　(5)项目管理类：以项目为主线管理任务，随时查看项目进度、成果及资源耗费情况，有利于促进团队日常沟通和知识分享。还可邀请客户作为外部成员到参与项目中来，增进双方对项目的沟通和理解，减少矛盾。

　　简言之，“控管”要点在于审核任务的分布是否合理，重点资源配置是否得当。

　　实际上营销与生产一样能结果可控。

　　有了合适的企业管理系统，营销中心所有人，从营销总监到前台秘书都就知道最近的销售瓶颈在哪里;销售人员也好招、好管、好带了。

　　做你应该做的事，把你做的事如实记录下来。一切都是透明的，都在质量控制部的眼皮底下。这样，就算找不到“独当一面的”营销总监，也一样能够把企业把控好。