来源微信公众号：创业黑马学院(ID：heima_ying)

口述：俞熔 整理：陈雪娇

作为国内最大的专业体检及医疗服务集团，美年健康(以下简称美年)的发展壮大始终伴随着资本力量和一系列并购整合。

2017年5月，创业黑马实验室导师、美年大健康董事长俞熔做客黑马创业实验室，与黑马创业者共同探讨了战略、使命、核心竞争力及生态思维等七个方面，篇幅虽长，但内容十分干货，相信读完你会有所收获。

战略

在创业的征途中，创业者要做的第一件事就是要想好做什么。

举个例子，像阿里巴巴这样的企业，马云每年尚且要花1-2天的时间进行战略调整。如果谈5年战略，至少要3天;如果谈1年战略，至少也得1天。

企业越小的时候，越要把自己的模式和定位想明白。我们有太多的创业者还没想清楚这些就先冲出去带着团队一起拼了，结果到某个节点发现路数不太对，再回过头来调，非常可惜。所以在一开始的时候，就要在细分领域把战略想清楚。

这里有三个圈：

第一个圈是：想做的事情

第二个圈是：可做的事情。

想做的事情可能已经有100个人做了，你不一定有机会。而可做的事情在做市场调研分析之后，还有可存在的机会。

比如很多人都做在线中医，但是没有哪家做得很强，在这个市场上还存有机会，这就是可做的事情。

第三个圈是：能做的事情。即想做、可以做，同时团队和资源还足以支撑你往下做的事情。

这三个圈交集的部分，就是战略。战略决定你到底要做什么，因此一定要想好你的细分市场。

使命、愿景、价值观

企业每个阶段都有关键的节点，如果你的企业员工人数超过20人，就一定要考虑你的使命、愿景、价值观。

比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，虽然听上去很大，但这个使命始终引领阿里团队不停往前冲。使命要碎碎念、天天讲、月月说。越是艰苦、遇到瓶颈的时候，越是要讲使命。

愿景是企业要达到的长远目标。

我们做健康产业，不光是追求商业的成功、实现个人的价值，还对我们的公众健康有帮助、能为中国的卫生事业做一份贡献，这就是我们企业的愿景。

我们看很多成功的企业，会觉得他们每一步都走得很好。曾经也有人也分析我，说我每一步都高瞻远瞩。其实不是，我们是走到那一步，碰到了困难，才想办法解决。而不是按照逆向、神话来倒推的。

抛开偶然和运气因素，我们来看看阿里为什么能成功?阿里人非常努力拼搏，他们的环境比较苛刻，不像腾讯那样技术范儿。所以阿里很多团队组成一个队伍打仗，打完就解散了。

阿里那么大的企业为什么还能保持高度的灵活性?你在这里干得好，他马上把你调到更难的地方去打仗，打完之后再把你调走。华为也是如此。我想这是一个企业的精神内核。

企业从一开始就要努力打造精神内核，这个内核不分大小，但足以帮助你在重要的节点提高效率。

核心竞争力

无论是做渠道建设还是产品运营，都要打造核心竞争力，核心竞争力有三点：

第一，你为什么做这件事情?你的潜力、优势在哪里?

第二，你现在面临最大的难点和痛点是什么?

第三，在大战略清晰的情况下，如何找出解决问题的方法?

关于场景

美年的核心是围绕体检入口所建造的商业闭环。通过专业的普查筛选高危人群，给予精准的治疗或预防方案，最后回到个体。本质上是一个数据流的生意，它是一个数据采集、评估、挖掘、提供解决方案然后再检查的一个循环。想像空间非常大。

在美年体检中心做的CT、核磁检查，影像数据可以实时让专家实时判断，以延展远程医疗服务。如果一位当地患者在北京看过病，那么下一次他就可以不用到北京复诊，而是直接在我们的体检中心拍片子，跟远端的医生交流。这样的场景也能够解决单病种的问题，在三四线城市效果会特别好。

比如糖尿病健康管理，我们每天有2万多人用手机的APP看体检报告，这个人数大约占总用户数的70%。等于它自动有一个入口，而且流量精准、个性化。这个量越大，未来的价值也就越大。

关于技术

技术是个法宝，因为传统的成功模式被拿来复制的概率非常低。春晚火了一家公司叫快手，他们没融到多少钱，也没有钱做广告和运营。因此比起美团和滴滴，他们是没有模式的。然而他把钱全砸在算法技术上，在这个点上实现爆发式的成功。

传统的地推、烧钱获客的模式是1.0版本，然而现在的打法变了。包括在互联网医疗领域，如果把大量融资拿去获客就会出现问题，因此你真正要做的是提升自己的技术门槛。

我觉得未来10年，在技术手段上的钻研和创新，要比在运营方式上的重要性更高。

以肺癌为例，全国比较知名的肺癌专家大约有300名，这300名专家忙得不可开交，因为药厂找他，患者也找他，所有患者的病例都在那300名专家手里，不能分享出来。如果有一个智能诊断的系统，当输入患者的关键指标就可以自动跳转至搜索结果。如果没有跳转结果，医院则建议转诊。

所以，未来在技术创新领域将会有很多的机会，只要在一个环节上有所突破，企业就能脱颖而出。

关于效率

很多人觉得远程诊疗很遥远，未来为什么要与数据驱动、智能诊疗结合在一起呢?因为好医生稀缺，因此要想法提升资源效率。

如果没有效率提升，流量再多也没有用。互联网医疗不是滴滴快的，有多少车能找到多少司机。互联网医疗的核心问题应该是解决优质医疗资源的稀缺性问题。

如果一个辅助治疗的工具能让医生从10分钟看一名患者提高到3分钟看一名患者，前提是质量有保障，那么优秀的专家每天就能承载3倍的患者，你的收入就会翻3倍。这样的商业模式才是有价值的。

关于标准化

未来谁标准化的程度越高，谁就越容易被资本市场接受。

比如爱尔眼科，我们剥开他的收入结构来看，其中配眼镜的收入非常好。眼科又比较容易标准化，而口腔科个性化的成分比较多，因此不容易标准化。

所以我们要思考商业背后的逻辑。如果在服务端口，就要把知识和经验尽量标准化，尽可能做成工具，以提高效率。

其中的核心逻辑是病例越多诊断就越准确，诊断越准确病例就越多。这是整个体系当中非常重要的环节。

领导力、执行力

在企业初创时期，领导力所体现的价值是撸起袖子甩手干。企业小的时候，切忌官比兵多，而是老板带领大家蹚浑水。

有的企业没多大，还要找总裁，老板自己做董事长。哪怕很小的一点事，也要两个人切磋。其实你的事就是你的事，企业小的时候哪怕生扛也要扛下去。当你还没多大的时候，就考虑宏观的不可能的事情，很容易被外部因素影响。

在企业还没有爬上坡的时候，就是要咬紧牙关，打开局面。在咬紧牙关的同时，我们搭建黑马营平台，希望能形成战斗的集体，互相帮助、互相切磋，因为每个同学都是战略导师和伙伴。

增长、融资

每个企业的策略不一样，但有一点是肯定的，初期阶段一定要提高销售额。

一开始这个阶段会很难熬，通常当企业的销售额过亿以后就会顺利增长。而最难熬的时期往往是销售额在5000万到1亿的时候。

当然每个行业的拐点不一样，有的企业可能2000万到了一个拐点，过了2000万就狂飙突进，也有的企业可能过了一两亿才迎来拐点。而要想突破拐点，就要先跑通模式，模式跑通以后，资本才愿意押注给你。

因此，一开始就要把量打出去，因为如果没有一定的量，就很难把握话语权。我们当年也遇到一个棘手的问题，就是到底要先保住大城市，还是先铺量。当时无比痛苦，每到一个新的城市，都要重新教育用户提升健康意识。成本非常之大。

当时，北京、上海都已经接受第三方体检模式。而如果我们选择死守在北京、上海，毫无疑问会死掉。而正是因为我们胆子大、敢于出去开垦，才打下了现在的基础。

增长是一方面，如果你想要融资的话还要尽可能地提高你讲故事的能力，因为没有故事的话，企业的估值可能不够高。

为什么明明有一些公司不怎么样，还有很多人追捧?未必是投资人脑子坏掉了，而是出于投资人的情绪的表达。马云最厉害的地方就在于他能调动大家的情绪，本来可能有10个问题，但你听他讲完之后，就只剩下2个问题了，其他的8个问题你会用乐观的角度来看待。

再比如：亚马逊直到今年上半年才开始盈利，但市值却高达5000亿美金。亚马逊于2001年上市，16年没赚钱，可是主流的美国基金却认同他们的模式。

为什么这些基金愿意将重资投在你们都看不懂估值的地方?因为他内心有个愿望希望通过你来实现。健康产业很容易让人产生愿望和驱动力。如果你要跟投资人谈，就要把他内在的兴奋点调动起来。

很多创始人在起步阶段就能拿到高融资，不完全是因为他的商业模式有多好，而是因为他跟投资人之间有共鸣。

创业者要展现出来的状态就是：

一、把使命和愿景讲得非常清楚，虽然目前还有一些短板，但是目标非常明确。

二、我带领团队，经过不断地努力，再加上你给我的助力，这件事就肯定能做成。

所以，创业者要清晰思考：

第一，在目前的阶段，围绕你的战略搭一个什么样的架构

第二，现在或者未来你的核心竞争力是什么?因为组织能力是围绕核心竞争力展开的。

内部沉淀与外部生态

一个生态圈的概念，包含两个方面：一个是内部的沉淀，强调的是规模、效率、品牌。一个是外部的生态，强调的是时间、团队等。

关于内部沉淀

1、规模：只有把优质的资源聚集在一起，积累经营数据，做大数据库，未来才会有爆发的潜能。

2、效率：远程医疗在下一个阶段会在提高医疗效率方面扮演很重要的价值，包括保健品、中医药等。我们可以想象一个场景，大家在做完体检后，最终客户会收到相匹配的产品。比如在体检3天后，客户就会收到我们寄来的根据他身体情况量身定制的药材。

3、品牌：某种程度上，未来协同的东西越来越大，因为只有把基础入口做好，价值才是最大的。所以我们先把自己的本分想好，当不具备外延能力的时候，千万不要搞多元化，要把聚焦的东西做好，把自己做成品牌。

即便上市以后，我们也是牢牢的把握住主业，快速积累品牌优势，一旦形成这种优势，就以碾压的方式，占据赛道。

关于外部生态

1、时间：做商业模式要抢占时间。曾经腾讯要花110亿美金收购今日头条，今日头条拒绝出售。

为什么今日头条可以这样做?因为它在短短的几年内，就已经把定制的东西做好了。它能够根据算法进行精准推送，做起来虽然不难，但形成了难以超越的时间壁垒。

所以在某些新领域中，时间点的把握至关重要。一定要想办法找到一个突破点快速跑起来，因为一旦过了6个月，模式可能就跑不起来了。

2、团队：为什么现在阿里、腾讯每年有几百亿的利润，同时每年还增长40%-50%。因为它已经形成了一种共赢模式。比如很多人在天猫上开店，天猫店卖得好，他赚的钱也多。腾讯也一样，所有的游戏公司都在为腾讯打工。

所以一定程度上来讲，我们要跟大平台、大渠道形成共赢的模式，把相关资源快速聚集起来，把优秀的人才引进来。

好的东西是要被“追捧”的，好的商业模式也要想办法被“追捧”，专注于每一个细分赛道，同时还要和上游下游互通信息，形成伙伴关系，这样你的逻辑才能自洽、模式才会畅通。

举个例子，如果你做月子会所，可能需要有副产医院的合作，同时需要有“宝宝树”这样的互联网入口，要和上下游的供应链信息互通，互相之间有传导。因为有时候你的上游比你更清楚竞争对手，因为他们也会从你的竞争对手那里拿货。

所以大家要有生态的概念，不能光闷着头做自己的事情，只有这样才不会在关键时刻掉队。

四点并购策略

很多人问我为什么要选择并购?因为医疗行业不像别的行业，没有那么快，很少有两年速成的。我们也是熬过了前五年，直到某一个节点才开始增长。

因为时间对我们太重要了，所以我们选择并购就是买下时间。如果做整合和并购的话，最好选择跟你的团队、资源互补性的团队。所以并购策略包含以下四点：

第一点：协同。协同是非常重要的，看团队往往就是看关键人，即核心搭档。我们可以通过并购整合的方式先把团队拿下，资产收入倒在其次，重要的是找到了关键人。

第二点：时机。大家在发展的过程中，如果有机会做并购，就一定要做。因为资本给你钱，是让你往前冲，而不是省着花的。如果融一轮钱，结果两年没花完，那一定是失败的，说明没用好这个钱。

2011年，凯雷资本第一轮给我们投了2.3亿，我们3个月把钱花完了。但是从客观上来讲，我们的收益也很高，当时收购了深圳的瑞格尔，先拿下了华南的布局。所以企业在关键的时候还是要赌一下，什么时间该跃，怎么跃都非常重要。

第三点：团队。现在的市场是组合与组合之间的战争，而不是一个人的战斗。如果上下游都扶持竞争对手，你就很难生存。因为这个行业很难做到垂直通吃，只能将入口端做大，这样才可以交换资源。

第四点：工具。所谓的工具，可以借助一些外力，比如搞联盟合作，虽然你现在没钱，但投资人有钱，可以让他们先买，等有钱了再把它买走。

我们未来希望和黑马一起，给大家提供有价值的服务。我一直鼓励大家多研究政策，因为我们能从政策上能看出很多东西，比如最近总理在讲医联体，国家无论如何要把这些东西下沉到基层。我认为只有将端口前移、加大对预防投入，才不至于面临大型危机。

因为卫生是公共政策，不是纯市场化的东西。小到学术圈，如果你不了解大咖在想什么，你可能就不知道未来行业的发展是什么，到时候就可能把方向搞错。

所以每个人都要给自己一些时间，强制自己做些政策方面的思考，相信会对大家有很大的帮助。

【黑马问答】

学员1：关于医疗康复领域，能谈谈你的看法么?

俞熔：我觉得康复领域的市场非常大，如果你们想共享市场，可以把一些单病种做透。有的是老年病的康复，有的跟身体肌能关节骨骼相关。

只要老龄化的趋势不可逆转，康复的市场就不会缩减。比如老年痴呆病，我们体检做到的是老年痴呆的早期发现。我们通过血液的检测，提早发现老年痴呆。因为这个病一旦确诊，就没有办法逆转。这个病发病率很高。家里一旦有这样的老人，就要耗费大量的时间精力。所以康复领域有很大的市场。

中国90%的人还是居家养老，不愿意把老人送到养老院。这一点跟国外不一样。所以在居家养老领域，最后最匮乏的可能是有技能的康复和护理的人才，而且越往后越稀缺。

学员2：家庭医生的前景怎么样，如何运用互联网的方式解决?

俞熔：家庭医生一定会成长起来，因为中国现在有需求痛点。

第一，所谓的家庭医生，是能够提供日常问题的分诊的全科医生。它的市场空间巨大，但目前需要支持这个服务的场景。

第二，关于支付的问题，如果你把家庭医生含在某一个保险或者打包，效果可能会更好一些。如果单卖家庭医生的话，不一定会卖得好，这里存在一些观念的问题，老百姓的观念还是一有病就先冲到医院去。

所以，未来我们在设计模式的时候，不一定要硬生生卖这个东西。而是看这个东西能否跟其他的药、保险绑在一起，赠送一个全科的服务，很多人就会体验了。

学员3：我有一个困惑，我们也是初创公司，业务很多，而且不太相关，是不是要减掉一些业务?

俞熔：事实上，如果没想清楚“专注”这件事，一定没有美年的今天。首先，你要能够专注、聚焦;第二，你的盈利模式目前尚不清晰。你要不断地反复问自己，谁来买单?这个很重要。

我们很多的健康管理模式，到最后没有人付钱。医保不付、个人不付、医院不付、保险也不付，这就是个伪模式。

所以你自己要想好谁来买单?而且这些人买单背后的动机是什么?把根子扎牢，没有人买单的事，你千万别干。

学员4：我们的模式是通过服务对慢病患者收取会员费，这种模式可行吗?

俞熔：慢病患者收会员费，需要有场景的支持。如果你只是在虚拟场景里，就要看他实实在在的东西。第一，有形;第二，有效。

有形即看得见、摸得着。包括面对面的专家咨询，每季度的专项检查，甚至未来的产品。

有效即指标可衡量。我们去年推出了肝脏健康管理，以前我们体检脂肪肝报告监测分为轻度、中度和重度，过三个月后复查;而我们现在的这项报告监测是数据化的，比如三个月后指标从3.1变成了2.9，这就是有效。

所以我们要专业一点，做可衡量的指标，这样你的客户买单才会买得放心。

很多减肥公司做代餐，3个月收8000元，有可衡量的指标，这样就会有人买单，而且毛利率非常高。利用的是客户渴望减重的心理，这样的商业逻辑就没有问题。千万别做那些你认为好、但客户不认可的事，那样太得不偿失。

               本文来源前瞻网，转载请注明来源！（图片来源互联网，版权归原作者所有）
            

            
        
        
            
                               
            
                        
            
               

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