导语：宏碁公司创始人兼董事长施振荣在今年底将迎来自己60岁生日，这一天，他将把公司业务转交到自己一手提拔的继承人王振堂手中。施振荣在把宏碁打造成全球性品牌企业的过程中作出了巨大贡献，但是在八、九十年代，他实行的扩展政策导致宏碁业务下滑，并在2001年出现赤字，使宏碁被迫收缩战线进行重整。施振荣近日接受了英国《金融时报》的专访，谈及宏碁的未来和自己离任后的去向。

“别担心，我吃得很快，”施振荣端着一份火腿炒蛋说道。这位宏碁的创始人和董事长坚持要在早餐时接受采访。但他过去27年来的事业从没被早饭还是任何其它事情耽搁过，没有什么东西可以阻挡他建立台湾最大的个人电脑公司。

施振荣介绍，宏碁如今正从一个个人电脑整机和零件制造商转型成为服务提供商，通过为客户“照顾”电脑来实现盈利。“对一个技术企业来说，要成为一个服务型公司是非常困难的，因为在管理层的头脑中，除了技术还是技术。”

等到2004年12月施先生60岁生日那天，他就会将公司业务移交给由其一手提拔的继承人王振堂手中。这是那批在台湾经济奇迹时期创建并成长的企业中，首次发生掌门人退位的现象。尤其引人注目的是，这一事件发生在宏碁重振雄风之时。曾几何时，这个在全岛第一个建立起全球性品牌的企业，曾一度象征着台湾经济的骄傲与雄心。

由于王振堂作为继承人的地位早已明确，投资者也就不用再猜谜。亚洲经常出现知名企业因权力交接不当而一蹶不振的现象。

早在1979年，宏碁就生产了台湾第一台出口电脑，并于1981年建立了全岛第一个电脑品牌。施振荣称，宏碁从一开始就把自己定位于全球企业，他认为这是发展更现代化的管理方式、建立一个有着国际化思维方式的管理团队的关键。“在台湾的科技产业中，没有人像我这样培养了那么多的管理人才。”

但分析师认为，这位科技先锋还得靠他的门徒们来拯救，他已经过于沉迷于自己的远大设想了。

80年代和90年代，宏碁将精力投入了多项业务，从计算机外部设备、内存、显示器直到分销、风险投资、互联网和电影；分支机构多达20个。

由此引发的部门间的利益冲突使库存和成本上升，而企业竞争力和市场份额却在下降。“宏碁以观念创新闻名，但执行缓慢，市场时效性差，”里昂证券(CLSA)驻台北的分析师罗伯特-陈（Robert Cheng）这样评论。2000年，宏碁的运营收入直线下降82%，并于2001年出现赤字。

宏碁联营企业的一位高级经理说道：应该说，董事长还是有功劳的。董事长承认业务正走下坡路，还退而重整。施振荣决定，宏碁将只做品牌业务并将生产完全外包，其它项目一律取消。

2000年末，他就任命王振堂担任总经理，并放手让他进行公司重整。王振堂是一位由宏碁培养的新生代主管。

各部门和分支机构都被分离了出去，它们由此组建成一些台湾最知名的科技企业，如明基和达基科技。

这些改革确实收到成效。上个月，人们发现宏碁2003年的整体收入要高于预测，达1532亿新台币(合45.5亿美元)。继2001年35亿新台币的亏损及2002年1.77亿新台币的微弱盈利之后，公司运营收入预计可高达20亿新台币。由于宏碁的股价已近新台币52.5元，其市值可达1084亿新台币。罗伯特-陈说：“新的执行总裁改善了执行和运营利润，减少了库存并使现金周期下降了好几天。”

此外，企业似乎已经找到了一个合理的方法来建立具有竞争力的成本结构。“他们正十分聪明地利用各供应商的力量，如高端笔记本电脑依托广达，个人消费型电脑依托仁宝，基本型电脑依托纬创，而台式机则交给了鸿海来生产。”

2001年的“文化重塑大会”对新宏碁的创造具有关键意义。施振荣说，“当时把利润这一公司最薄弱的环节确定为重中之重。”或许，他将执行交由他人负责是一个明智之举。不管怎么说，他承认：“在我的理念中，我一直是这样的排位的：客户第一，员工第二，金钱第三。”

施振荣不得不坦陈，他不可能领导宏碁的重整，他对自己亲手建立的事业感情太深。因此，这位董事长准备在自己退休时把许多主管也一起带走。

但他们的经验不会付之东流。施振荣和他的宏碁旧部打算通过新设立的龙软投资向新企业提供咨询服务。这个领域会非常需要他们的远见卓识，他说：不要听信那些说我不善于实施的人。我可以在明确目标和建立长远规划方面出力。”