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更多 本文开始前，我们先看了解一下 Bret Taylor 的履历，斯坦福大学计算机科学专业硕士毕业，2003年 加入 Google，带领团队负责早期 Google Maps 产品的研发工作，之后创立了 FriendFeed，这家公司 2009年 被 Facebook 收购，他也加入其中并担任 Facebook CTO 一职直至 2012年。他现在是 Quip 的的创始人兼 CEO，Quip 是一家 “反 Office” 的文档协作类产品，公司前不久刚获得来自 Greylock 和 Benchmark 的 3000 万美元的投资。
大部分人透过 Taylor 的履历很容易对他产生这种印象：他截至目前的职业生涯主要是在一些如今非常强大的科技公司渡过的，头顶着 Google、Facebook 等伟大公司的耀眼光环。
然而如果听 Taylor 亲自讲述自己的职业生涯的话，你会发现，他大部分时间都是在开发那些最初看起来非常不起眼的小产品，并试图与大公司抗衡。虽然 Taylor 最初开发的有些产品后来被时间证明是非常成功的伟大产品，然而据 Taylor 自己的分享，每一次开发的新产品，在试图对抗庞大竞争对手的过程中，最初几乎都经历过一系列的测试与失败。Taylor 认为，他个人具有非常大的驱动力来改善那些已经过时和落后的产品体验，而如果想做到这一点，就不可避免地与那些已经根深蒂固的庞然大物进行正面对抗。
在最新一期的 First Round Summit 上，Taylor 分享了自己在这些年里是如何在竞争非常严酷的市场环境中开发产品并成功抗衡强大竞争对手的。
毕业于斯坦福的 Taylor 坚信，产品质量是在激烈的市场竞争中获取成功的关键，而毕业后在 Google 的工作经历更是强化了他的这一信念。在 Google 搜索引擎最初推出的时候，它遭受了大家普遍的质疑。在当时，Google 搜索引擎和其他搜索工具相比是一款更好的产品，这毋庸置疑，但大家真的关心这一点吗?当时市场上有很多其它的搜索引擎，当时这些搜索引擎都内置在诸如 Yahoo 何 Excite 这些在当时备受追捧的门户网站里，在这种情况下，大家为什么会去使用一款独立的搜索引擎呢?当然，Google 搜索引擎确实比其它搜素引擎要好得多，后来也确实在竞争中脱颖而出取得了成功。Google 当时也深信，不管怎样，最优秀的产品最后总是会赢的。而这更加强了当时像 Taylor 这样的年纪的产品经理这样一个信念：如果你能开发一个最好诱饵工具(捕鼠器)，你总会赢，全世界的机遇也将纷至沓来(美国著名思想家爱默生提成的 “捕鼠器理论”)。
然而，有过创业经历的大部分人都会发现，事情远没有想象中那么简单。实际上，根据我这么多年的创业经验，我认为爱默生上面的那句名言是非常误导人的，即使出现最好的诱饵工具最终赢的情况，也很少是因为这款产品是一款更好的产品的缘故。
在我的职业生涯中，我有过很多次失败的经历：我专注于开发更好质量的产品，但事实上也开发出了更好的产品，但最终还是失败了。在我设计和开发那些失败的产品以及那些最后取得成功的产品的过程中，我发现了一个共性规律：更好的产品之所以没能成功，就是因为这款产品是在原有产品基础上开发的一款更好的产品。
捕鼠器理论中存在的一个最大的问题在于，它忽视了你正在与之竞争的庞大竞争对手的产品所拥有的特别强大的力量。
(1)庞大竞争对手已经搭建完成的根深蒂固的产品分销渠道
你面临的第一个问题就是，你与之竞争的庞大竞争对手通常在产品分销模式上拥有巨大优势。你试图开始将自己的捕鼠器直接销售给用户时，那些这个领域的超级公司已经拥有上千个销售分发渠道和合作伙伴了，这时你如何和它们竞争呢。
当我在研发 Google Maps，我们的强大竞争对手雅虎黄页(Yellow Pages)已经被植入当时全世界最流行的网页门户网站中，而现在我在做 Quip 过程中，我们强劲的竞争对手 Google Docs 已经和目前全世界最受欢迎的邮箱进行了绑定。当你想和那些庞大的对手竞争时，你丝毫不能低估你所面临的凶险处境。很多时候，你是在非常不公平的市场环境下竞争的，竞争对手的商业模式可能让你根本就无法向用户分销自己的产品，这样你想都别想赢。
(2)习惯的力量远超乎你的想象
你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。
很多情况下，你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心。
为了更好地说明这一点，我就以 Google Maps 的发展历程为例。2005年，当 Google Maps 最初推出的时候，如果我说 Google Maps 这款产品比当时的主要竞争对手 MapQuest 要好上一万倍，这其实都不算特别的夸张。虽然如此，直到我 2007年 离开 Google，Google Maps 的流量依然没能超过 MapQuest，后来用了超过 3年 时间才做到这一点。要知道，MapQuest 在当时的网络石器时代基本没有什么更新动作，而 Google Maps 在 Google 首页有一个导流入口，Google Maps 具有的流量和渠道优势是大部分创业公司想都不敢想的，即使这样，要超越 MapQuest 都用了这么长的时间。
当时，对于大部分用户而言，使用 MapQuest 已经成为一种习惯。在这种情况下，你推出一种全新的产品 Google Maps，用户就会想：“如果你提供的服务也仅仅是指引路线的话，MapQuest 又不会把我指丢，这种情况下我为什么要更换一个产品呢?”
(3)仅仅做到产品的与众不同是不够的，你还要确保你的用户会为此买单
在挑战传统大公司的过程中，创业公司面临的一个主要问题就是产品的差异化。产品差异化中最难的部分不是开发出与众不同的产品，而是让要你的潜在用户在作出实际购买决策之前认识到这款产品不仅是与众不同的，而且还是更好的。然而要做到这一点的难度比你想象中的要大得多。
现在很流行这样一种说法，就是作为创业公司，你的产品必须要比传统的竞争对手的产品要好 10 倍才行，而不仅仅是好一倍。然而事实情况远比这要复杂得多。你的产品的质量可能已经优于对手 10 倍，但你的用户可能甚至不了解你的产品的高质量为何对用户来说是重要的。用户可能在以一个完全不同的标准和视角评价你的产品，这种情况下，他们甚至无法注意到你的产品的与众不同之处。
下面就以 Google Maps 为例，详细阐述上面的三个问题：
Google Maps 是我最喜欢的用来阐述上面那三个问题的例子，因为 Google 在尝试解决本地搜索(Local Search)这个问题所做的一系列产品尝试的过程中，前两款产品都以失败告终，Google Maps 是我带领团队做出的第三款产品尝试。前两款产品的反馈其实都太好，用户反响平平，也没人谈论它们。不过正是前面这两款失败的产品很好地解释了为何 Google Maps 会诞生。
当我刚开始加入 Google 时，我当时的上司是 Marissa Mayer(现在的雅虎 CEO)。她当时要我去开发一个看似非常简单的产品：本地搜索产品。本地搜索和 Google 备受欢迎的网页搜索引擎不同，它不仅仅是查询词条，而是查询词条加上位置搜索。在进行本地搜素时，用户用想得到的搜索结果也是不一样的：用户想要的搜索结果不是简单的网页列表，而是而是某个餐馆的预定电话，或是在你查询到餐馆的地址后前往餐馆的地图路线。
当时在这个领域里占有绝对主导地位的产品就是雅虎的黄页。黄页搜索引擎真的非常糟糕，它基本上就是一个实际书本的虚拟版本，所以他们自己也没有那些所谓的内容，仅仅有各个商家的名字、类别和联系方式。如果你在上面搜索 “棒球” 这个词，你是搜不到任何结果的，因为你搜索的这个东西的类别属于 “体育用具”，你只有详细记得你想搜索的词条属于黄页里的哪个类别时，你通过在这个类别里进行搜索才能搜到结果，否则你只能靠运气乱搜索，运气好的话或许还能搜到。
Google 当时就发现，网页上有很多关于本地商户的信息，而 Google 自己又非常擅长挖掘网页上的数据。所以 Taylor 带领的团队决定基于这样一个理念开发一款有关本地搜索的产品。
Google 的第一款产品尝试：Search by Location
根据这一理念，Google 推出了自己的第一款本地搜索产品—Search by Location。这款产品可以说是 Google 基于现有的搜索技术开发出的可以验证这个理念的最有价值的本地搜索产品。我们在自己全部的网页搜索索引里地理编码了一个地址的所有维度。通过这种方法，你输入一个搜索请求和你的地址，你就能搜到一个围绕这个地址的相关地方的网页，搜索结果会根据你的搜索请求进行过滤，呈现那些与你的搜索内容最相关的信息。
Google 能够挖掘出那些深埋在 Google 网页索引里的很棒的餐馆的评论等信息，这是其它产品都无法做到的。然而实际上，这款产品可能是 Google 推出的最没有用的产品了。
举个例子，当你通过 Search by Location 搜索 “旧金山的咖啡” 这个关键词时，你将搜到很多谈论咖啡的网页，但搜不到真实的咖啡店。更糟糕的是，如果你搜索 “Menlo Park 附近的咖啡”，你能搜到的结果都是 Sun Microsystems 公司的网页。Sun Microsystems 总部位于 Menlo Park，而这个公司网页上的有很多有关 coffee 双关语。
Google 的第二款产品尝试：Google Local
在我看来，相比 Search by Location 而言，Google Local 在搜索网络上的本地信息这个产品的核心差异因素方面是一款更好的产品尝试，因为它实际上是一款有用的工具。
我带领的团队将雅虎黄页数据的结构化数据库同 Google 广泛的网络索引进行了结合，当你搜到一家商户的时候，你可以看到提到这家商户的所有网页，包括商户的网站主页和很多的评论信息。你甚至可以搜索一家餐馆的菜单里的一道菜，它会自动帮你搜索进而匹配到这家餐馆。
我们的搜索质量要比雅虎的黄页至少好 10 倍。我们当时真的自以为是的认为我们会成功，因为我们开发了一款更好的产品。我们深信，只要我们从 Google 主页为 Google Local 导流的话，我们是肯定能成功的，“全世界的机遇也都将为我们打开”。然而正如你可能已经猜到的那样，成功并未如期光顾我们。
Google Local 是一款更棒的产品，因为你基本上可以通过它搜索任何东西，不光可以餐馆的名字，还可以搜索餐馆菜单上的详细信息，不管搜索什么，你都能得到想要的搜索结果。尽管功能如此强大，但从表面上看，Google Local 和雅虎黄页非常像的一款产品。
作为产品设计师，我知道 Google Local 是一款比市面上的所有竞争对手都要出色很多的一款产品，不仅在细节方面，更是在实用性方面。然而用户并没有发现这一点。我发现其中的主要原因在于用户其实并没有真正使用 Google Local 团队开发的那些很棒的新功能。用户在 Google Local 上做的事情和他们在雅虎黄页上做的事情完全一样，他们会进入 Google Local，输入想搜索的商户的名字，搜到联系电话，然后离开。实际上，用户是可以利用 Google Local 进行更便捷实用、更炫酷的搜索的，但很少有用户会这么做。
因为用户已经习惯了在雅虎黄页上进行搜索，以至于他们甚至无法识别我们的产品其实是更棒的。这就是习惯力量。
因为用户的行为习惯还没有改变，所以我们提供的更优质的差异化产品其实并不能发挥作用。
在我看来，Google Maps 的前两任产品 Search by Location 和 Google Local，尤其是 Google Local 的失败证明了这样一个事实：在庞大的竞争对手产品和用户已经形成的使用习惯面前，好产品也是会失败的。
在竞争激烈的固有市场里，你是无法定义一个产品的作用的，庞大的竞争对手实际上已经告知了用户你的产品应该是个什么样子。你试图去做到差异化竞争，通常情况下你的潜在用户其实并不了解或发现你的与众不同之处。
那么，如何才能在竞争中取胜呢?
对于这个问题，我自己从 Google Maps 的最终成果和开发 FriendFeed、Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：
(1)试图开发一款用户熟悉的产品是一个致命的错误
在 Google Local 正在苦苦挣扎的时候，我们的两个工程师 Lars 和 Jens Rasmussen 开发了一款本地的 Windows 地图应用的 demo 版：Expedition。他们开发的这款工具软件是我见过的最棒的地图应用，它提供的沉浸式和交互性的用户体验是我之前从来没见过的。在我们将本地搜索结果叠加到地图上的那一刻，我们彻底惊呆了。
将本地搜索结果放在地图上，这种方式彻底改变了你的搜索体验。使用它你会发现，你不在想去仅仅查到电话号码，你会不由自主地想在地图上探索周边的世界。整个搜索流程是多维且可视化的，你可以在地图上看到各个餐馆排列在主街道两边，而不是仅仅一个简单枯燥的餐馆地址清单。当我们将这款产品给公司里的其他同事体验时，他们通常会立刻放大地图查看自己所在社区和住房周边的情况，尝试去发现很多新事物。
在 Google Maps 里，用户会使用所有这些在 Google Local 上被大家忽视的那些很棒的功能。
之前，我们将 Google Local 在外观上打造成一款让用户看起来熟悉的产品，并将其视为我们的一个优势，事实证明，这反而是这款产品的致命性弱点。通过 Google Maps 在早期内部用户中的口碑，我明白的最重要的一点就是我们需要给用户提供完全陌生的产品使用体验，让他们改变以往的产品使用行为和习惯。
(2)你的产品必须能让用户用起来有一点不适应，这样才能让你的这款更好的产品为用户发现和使用
Google Maps 的魅力不是因为它是一款更好的本地搜索产品，而是因为它和市场上的现有产品是完全不同的。你用了这款产品后，你对这款产品的使用体验的期待会立刻发生变化。地图界面重新界定了我们这款产品的分类，它可以让用户更好地去探索和发现新事物。大家在 Google Maps 上搜索发现的事物是他们之前在 Google Local 上甚至是没有搜索过的。Google Maps 会让用户有一点不适应、不舒服，但正是因为这样，我们彻底改变了用户的期待，各种全新的使用行为也由此而来。
全新的界面鼓励用户去进行各种探索，而这正是那些处于发展停滞的庞大竞争对手鼓励用户不要去做的事情。为了同黄页竞争，我们开发了一款地图，最后我们竟然成功了。
你必须开发一个能让用户发现全新世界的产品，而不仅仅是开发帮助用户可以更好地了解旧世界的产品功能。
欲用 Quip 颠覆已有 30年 历史的传统巨头微软 Office
我在带领团队开发 Quip 的过程中，我也学到了和上面已经说过的类似的道理。Quip 是下一代生产力套件，我们的目的是为了最终颠覆微软的 Office。和之前的对手雅虎黄页相比，Office 可能是一个更为可怕的竞争对手。雅虎黄页当时的市场份额虽然占据了绝对的主导地位，但它的用户体验非常差。同样，我们认为 Office 也已经是一款过时的产品了，也应该被颠覆。
我和我的合伙人 Kevin Gibbs 当时创立 Quip 是基于这样一个前提：在过去的 10 多年里，人们的工作方式发生了巨大的变化，很多人工作时已经不再习惯性地打开 Word 文档在里面写东西，很多团队也不再利用邮件进行协作了，转而使用聊天软件这种更现代、更便捷的协作沟通工具。
据我了解，现在的工作协作性、社交性更强，工作移动化趋势加强，形式也不像以前那么正式。Quip 的功能更侧重协作性，而不是为了生产更加优质的内容。现在大家工作时已经不需要用一个产品写文档，再通过邮件附件的形式发送给同事来讨论工作。大家可以直接在 Quip 里进行文档与表格编辑协作，大家能实时看到最新版本的文档。
我发现，Quip 的深度用户创建的文档内容和他们在上一代文档工具里创建的文档内容是完全不一样的。他们在 Quip 上创建的文档已经不是传统的记事本备忘录和合同，用户在 Quip 上创建的更多的是用于项目管理的团队工作清单、用于跟踪人员招聘的表格，以及全年更新的每周会议记录文档等。
我发现，在开发 Quip 的过程中，我还是会经常犯那些当年在 Google Local 已经犯过的错误和踩过的坑。举个例子，在我们最初在 Quip 里测试电子表格功能时，我们为它开发了很多协作沟通和社交类的功能，因为 Quip 主要就是专注这方面的，不过我们犯了一个错误，就是我们将这些功能都打包捆绑在一起，这让它看起来和微软的 Excel 非常像。我们将它向周围的家人朋友展示时，他们只字没有提协作这一回事，他们竟然会问这样的问题：“数据透视表在哪里?” 这很出乎我们的意料。
为了将 Quip 和用户使用 Excel 这类传统的工具软件中形成的使用习惯彻底割裂开来，我开始带领团队对 Quip 的产品形态进行了重新改版。改版后，我们没有像其它产品一样，让电子表格成为一个单独的文档类型，Quip 做的是让电子表格可以插入到任何文档内。
很快，用户的反馈变了，因为他们对 Quip 的期望发生了变化。现在他们打开 Quip 后已经不再希望在 Quip 上能拥有和使用 Excel 一样的体验了，他们会期待和创造不一样的产品体验。以前抱怨 Quip 没有数据透视表的用户现在开始赞扬 Quip 里新的表格功能。
我们将之前市场反应不好的电子表格功能重新打造成一个非常强大的表格，大家也很快了解了 Quip 是为何与众不同的，同时也了解它为什么是一款更好的产品。
和 Google Maps 类似，Quip 为用户提供了他们不熟悉的产品使用体验，让他们有一点不适应和不舒服，也正是因为如此，Quip 上的所有差异化的产品功能他们都在使用。
我之前的产品经验已经改变了我的产品设计和开发理念。之前，我首先想的是做一款用户已经熟悉的产品，然后再去想如何实现产品的差异化竞争。现在，在产品设计开发之前，我就考虑如何做出一款尽可能与众不同并让用户用起来感觉不太舒服、不太适应的全新产品，与此同时，确保用户能爱上这款产品。作为产品设计师，你如何在产品推出第一天就让用户感受到产品的 “新” 和 “与众不同”，要想恰当地把握这其中的分寸既需要良好的产品直觉，也需要对产品进行测试和实验。如果你想颠覆你所在行业的传统巨头，这是非常必要的。
大部分人透过 Taylor 的履历很容易对他产生这种印象：他截至目前的职业生涯主要是在一些如今非常强大的科技公司渡过的，头顶着 Google、Facebook 等伟大公司的耀眼光环。
然而如果听 Taylor 亲自讲述自己的职业生涯的话，你会发现，他大部分时间都是在开发那些最初看起来非常不起眼的小产品，并试图与大公司抗衡。虽然 Taylor 最初开发的有些产品后来被时间证明是非常成功的伟大产品，然而据 Taylor 自己的分享，每一次开发的新产品，在试图对抗庞大竞争对手的过程中，最初几乎都经历过一系列的测试与失败。Taylor 认为，他个人具有非常大的驱动力来改善那些已经过时和落后的产品体验，而如果想做到这一点，就不可避免地与那些已经根深蒂固的庞然大物进行正面对抗。
在最新一期的 First Round Summit 上，Taylor 分享了自己在这些年里是如何在竞争非常严酷的市场环境中开发产品并成功抗衡强大竞争对手的。
毕业于斯坦福的 Taylor 坚信，产品质量是在激烈的市场竞争中获取成功的关键，而毕业后在 Google 的工作经历更是强化了他的这一信念。在 Google 搜索引擎最初推出的时候，它遭受了大家普遍的质疑。在当时，Google 搜索引擎和其他搜索工具相比是一款更好的产品，这毋庸置疑，但大家真的关心这一点吗?当时市场上有很多其它的搜索引擎，当时这些搜索引擎都内置在诸如 Yahoo 何 Excite 这些在当时备受追捧的门户网站里，在这种情况下，大家为什么会去使用一款独立的搜索引擎呢?当然，Google 搜索引擎确实比其它搜素引擎要好得多，后来也确实在竞争中脱颖而出取得了成功。Google 当时也深信，不管怎样，最优秀的产品最后总是会赢的。而这更加强了当时像 Taylor 这样的年纪的产品经理这样一个信念：如果你能开发一个最好诱饵工具(捕鼠器)，你总会赢，全世界的机遇也将纷至沓来(美国著名思想家爱默生提成的 “捕鼠器理论”)。
然而，有过创业经历的大部分人都会发现，事情远没有想象中那么简单。实际上，根据我这么多年的创业经验，我认为爱默生上面的那句名言是非常误导人的，即使出现最好的诱饵工具最终赢的情况，也很少是因为这款产品是一款更好的产品的缘故。
在我的职业生涯中，我有过很多次失败的经历：我专注于开发更好质量的产品，但事实上也开发出了更好的产品，但最终还是失败了。在我设计和开发那些失败的产品以及那些最后取得成功的产品的过程中，我发现了一个共性规律：更好的产品之所以没能成功，就是因为这款产品是在原有产品基础上开发的一款更好的产品。
捕鼠器理论中存在的一个最大的问题在于，它忽视了你正在与之竞争的庞大竞争对手的产品所拥有的特别强大的力量。
(1)庞大竞争对手已经搭建完成的根深蒂固的产品分销渠道
你面临的第一个问题就是，你与之竞争的庞大竞争对手通常在产品分销模式上拥有巨大优势。你试图开始将自己的捕鼠器直接销售给用户时，那些这个领域的超级公司已经拥有上千个销售分发渠道和合作伙伴了，这时你如何和它们竞争呢。
当我在研发 Google Maps，我们的强大竞争对手雅虎黄页(Yellow Pages)已经被植入当时全世界最流行的网页门户网站中，而现在我在做 Quip 过程中，我们强劲的竞争对手 Google Docs 已经和目前全世界最受欢迎的邮箱进行了绑定。当你想和那些庞大的对手竞争时，你丝毫不能低估你所面临的凶险处境。很多时候，你是在非常不公平的市场环境下竞争的，竞争对手的商业模式可能让你根本就无法向用户分销自己的产品，这样你想都别想赢。
(2)习惯的力量远超乎你的想象
你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。
很多情况下，你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心。
为了更好地说明这一点，我就以 Google Maps 的发展历程为例。2005年，当 Google Maps 最初推出的时候，如果我说 Google Maps 这款产品比当时的主要竞争对手 MapQuest 要好上一万倍，这其实都不算特别的夸张。虽然如此，直到我 2007年 离开 Google，Google Maps 的流量依然没能超过 MapQuest，后来用了超过 3年 时间才做到这一点。要知道，MapQuest 在当时的网络石器时代基本没有什么更新动作，而 Google Maps 在 Google 首页有一个导流入口，Google Maps 具有的流量和渠道优势是大部分创业公司想都不敢想的，即使这样，要超越 MapQuest 都用了这么长的时间。
当时，对于大部分用户而言，使用 MapQuest 已经成为一种习惯。在这种情况下，你推出一种全新的产品 Google Maps，用户就会想：“如果你提供的服务也仅仅是指引路线的话，MapQuest 又不会把我指丢，这种情况下我为什么要更换一个产品呢?”
(3)仅仅做到产品的与众不同是不够的，你还要确保你的用户会为此买单
在挑战传统大公司的过程中，创业公司面临的一个主要问题就是产品的差异化。产品差异化中最难的部分不是开发出与众不同的产品，而是让要你的潜在用户在作出实际购买决策之前认识到这款产品不仅是与众不同的，而且还是更好的。然而要做到这一点的难度比你想象中的要大得多。
现在很流行这样一种说法，就是作为创业公司，你的产品必须要比传统的竞争对手的产品要好 10 倍才行，而不仅仅是好一倍。然而事实情况远比这要复杂得多。你的产品的质量可能已经优于对手 10 倍，但你的用户可能甚至不了解你的产品的高质量为何对用户来说是重要的。用户可能在以一个完全不同的标准和视角评价你的产品，这种情况下，他们甚至无法注意到你的产品的与众不同之处。
下面就以 Google Maps 为例，详细阐述上面的三个问题：
Google Maps 是我最喜欢的用来阐述上面那三个问题的例子，因为 Google 在尝试解决本地搜索(Local Search)这个问题所做的一系列产品尝试的过程中，前两款产品都以失败告终，Google Maps 是我带领团队做出的第三款产品尝试。前两款产品的反馈其实都太好，用户反响平平，也没人谈论它们。不过正是前面这两款失败的产品很好地解释了为何 Google Maps 会诞生。
当我刚开始加入 Google 时，我当时的上司是 Marissa Mayer(现在的雅虎 CEO)。她当时要我去开发一个看似非常简单的产品：本地搜索产品。本地搜索和 Google 备受欢迎的网页搜索引擎不同，它不仅仅是查询词条，而是查询词条加上位置搜索。在进行本地搜素时，用户用想得到的搜索结果也是不一样的：用户想要的搜索结果不是简单的网页列表，而是而是某个餐馆的预定电话，或是在你查询到餐馆的地址后前往餐馆的地图路线。
当时在这个领域里占有绝对主导地位的产品就是雅虎的黄页。黄页搜索引擎真的非常糟糕，它基本上就是一个实际书本的虚拟版本，所以他们自己也没有那些所谓的内容，仅仅有各个商家的名字、类别和联系方式。如果你在上面搜索 “棒球” 这个词，你是搜不到任何结果的，因为你搜索的这个东西的类别属于 “体育用具”，你只有详细记得你想搜索的词条属于黄页里的哪个类别时，你通过在这个类别里进行搜索才能搜到结果，否则你只能靠运气乱搜索，运气好的话或许还能搜到。
Google 当时就发现，网页上有很多关于本地商户的信息，而 Google 自己又非常擅长挖掘网页上的数据。所以 Taylor 带领的团队决定基于这样一个理念开发一款有关本地搜索的产品。
Google 的第一款产品尝试：Search by Location
根据这一理念，Google 推出了自己的第一款本地搜索产品—Search by Location。这款产品可以说是 Google 基于现有的搜索技术开发出的可以验证这个理念的最有价值的本地搜索产品。我们在自己全部的网页搜索索引里地理编码了一个地址的所有维度。通过这种方法，你输入一个搜索请求和你的地址，你就能搜到一个围绕这个地址的相关地方的网页，搜索结果会根据你的搜索请求进行过滤，呈现那些与你的搜索内容最相关的信息。
Google 能够挖掘出那些深埋在 Google 网页索引里的很棒的餐馆的评论等信息，这是其它产品都无法做到的。然而实际上，这款产品可能是 Google 推出的最没有用的产品了。
举个例子，当你通过 Search by Location 搜索 “旧金山的咖啡” 这个关键词时，你将搜到很多谈论咖啡的网页，但搜不到真实的咖啡店。更糟糕的是，如果你搜索 “Menlo Park 附近的咖啡”，你能搜到的结果都是 Sun Microsystems 公司的网页。Sun Microsystems 总部位于 Menlo Park，而这个公司网页上的有很多有关 coffee 双关语。
Google 的第二款产品尝试：Google Local
在我看来，相比 Search by Location 而言，Google Local 在搜索网络上的本地信息这个产品的核心差异因素方面是一款更好的产品尝试，因为它实际上是一款有用的工具。
我带领的团队将雅虎黄页数据的结构化数据库同 Google 广泛的网络索引进行了结合，当你搜到一家商户的时候，你可以看到提到这家商户的所有网页，包括商户的网站主页和很多的评论信息。你甚至可以搜索一家餐馆的菜单里的一道菜，它会自动帮你搜索进而匹配到这家餐馆。
我们的搜索质量要比雅虎的黄页至少好 10 倍。我们当时真的自以为是的认为我们会成功，因为我们开发了一款更好的产品。我们深信，只要我们从 Google 主页为 Google Local 导流的话，我们是肯定能成功的，“全世界的机遇也都将为我们打开”。然而正如你可能已经猜到的那样，成功并未如期光顾我们。
Google Local 是一款更棒的产品，因为你基本上可以通过它搜索任何东西，不光可以餐馆的名字，还可以搜索餐馆菜单上的详细信息，不管搜索什么，你都能得到想要的搜索结果。尽管功能如此强大，但从表面上看，Google Local 和雅虎黄页非常像的一款产品。
作为产品设计师，我知道 Google Local 是一款比市面上的所有竞争对手都要出色很多的一款产品，不仅在细节方面，更是在实用性方面。然而用户并没有发现这一点。我发现其中的主要原因在于用户其实并没有真正使用 Google Local 团队开发的那些很棒的新功能。用户在 Google Local 上做的事情和他们在雅虎黄页上做的事情完全一样，他们会进入 Google Local，输入想搜索的商户的名字，搜到联系电话，然后离开。实际上，用户是可以利用 Google Local 进行更便捷实用、更炫酷的搜索的，但很少有用户会这么做。
因为用户已经习惯了在雅虎黄页上进行搜索，以至于他们甚至无法识别我们的产品其实是更棒的。这就是习惯力量。
因为用户的行为习惯还没有改变，所以我们提供的更优质的差异化产品其实并不能发挥作用。
在我看来，Google Maps 的前两任产品 Search by Location 和 Google Local，尤其是 Google Local 的失败证明了这样一个事实：在庞大的竞争对手产品和用户已经形成的使用习惯面前，好产品也是会失败的。
在竞争激烈的固有市场里，你是无法定义一个产品的作用的，庞大的竞争对手实际上已经告知了用户你的产品应该是个什么样子。你试图去做到差异化竞争，通常情况下你的潜在用户其实并不了解或发现你的与众不同之处。
那么，如何才能在竞争中取胜呢?
对于这个问题，我自己从 Google Maps 的最终成果和开发 FriendFeed、Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：
(1)试图开发一款用户熟悉的产品是一个致命的错误
在 Google Local 正在苦苦挣扎的时候，我们的两个工程师 Lars 和 Jens Rasmussen 开发了一款本地的 Windows 地图应用的 demo 版：Expedition。他们开发的这款工具软件是我见过的最棒的地图应用，它提供的沉浸式和交互性的用户体验是我之前从来没见过的。在我们将本地搜索结果叠加到地图上的那一刻，我们彻底惊呆了。
将本地搜索结果放在地图上，这种方式彻底改变了你的搜索体验。使用它你会发现，你不在想去仅仅查到电话号码，你会不由自主地想在地图上探索周边的世界。整个搜索流程是多维且可视化的，你可以在地图上看到各个餐馆排列在主街道两边，而不是仅仅一个简单枯燥的餐馆地址清单。当我们将这款产品给公司里的其他同事体验时，他们通常会立刻放大地图查看自己所在社区和住房周边的情况，尝试去发现很多新事物。
在 Google Maps 里，用户会使用所有这些在 Google Local 上被大家忽视的那些很棒的功能。
之前，我们将 Google Local 在外观上打造成一款让用户看起来熟悉的产品，并将其视为我们的一个优势，事实证明，这反而是这款产品的致命性弱点。通过 Google Maps 在早期内部用户中的口碑，我明白的最重要的一点就是我们需要给用户提供完全陌生的产品使用体验，让他们改变以往的产品使用行为和习惯。
(2)你的产品必须能让用户用起来有一点不适应，这样才能让你的这款更好的产品为用户发现和使用
Google Maps 的魅力不是因为它是一款更好的本地搜索产品，而是因为它和市场上的现有产品是完全不同的。你用了这款产品后，你对这款产品的使用体验的期待会立刻发生变化。地图界面重新界定了我们这款产品的分类，它可以让用户更好地去探索和发现新事物。大家在 Google Maps 上搜索发现的事物是他们之前在 Google Local 上甚至是没有搜索过的。Google Maps 会让用户有一点不适应、不舒服，但正是因为这样，我们彻底改变了用户的期待，各种全新的使用行为也由此而来。
全新的界面鼓励用户去进行各种探索，而这正是那些处于发展停滞的庞大竞争对手鼓励用户不要去做的事情。为了同黄页竞争，我们开发了一款地图，最后我们竟然成功了。
你必须开发一个能让用户发现全新世界的产品，而不仅仅是开发帮助用户可以更好地了解旧世界的产品功能。
欲用 Quip 颠覆已有 30年 历史的传统巨头微软 Office
我在带领团队开发 Quip 的过程中，我也学到了和上面已经说过的类似的道理。Quip 是下一代生产力套件，我们的目的是为了最终颠覆微软的 Office。和之前的对手雅虎黄页相比，Office 可能是一个更为可怕的竞争对手。雅虎黄页当时的市场份额虽然占据了绝对的主导地位，但它的用户体验非常差。同样，我们认为 Office 也已经是一款过时的产品了，也应该被颠覆。
我和我的合伙人 Kevin Gibbs 当时创立 Quip 是基于这样一个前提：在过去的 10 多年里，人们的工作方式发生了巨大的变化，很多人工作时已经不再习惯性地打开 Word 文档在里面写东西，很多团队也不再利用邮件进行协作了，转而使用聊天软件这种更现代、更便捷的协作沟通工具。
据我了解，现在的工作协作性、社交性更强，工作移动化趋势加强，形式也不像以前那么正式。Quip 的功能更侧重协作性，而不是为了生产更加优质的内容。现在大家工作时已经不需要用一个产品写文档，再通过邮件附件的形式发送给同事来讨论工作。大家可以直接在 Quip 里进行文档与表格编辑协作，大家能实时看到最新版本的文档。
我发现，Quip 的深度用户创建的文档内容和他们在上一代文档工具里创建的文档内容是完全不一样的。他们在 Quip 上创建的文档已经不是传统的记事本备忘录和合同，用户在 Quip 上创建的更多的是用于项目管理的团队工作清单、用于跟踪人员招聘的表格，以及全年更新的每周会议记录文档等。
我发现，在开发 Quip 的过程中，我还是会经常犯那些当年在 Google Local 已经犯过的错误和踩过的坑。举个例子，在我们最初在 Quip 里测试电子表格功能时，我们为它开发了很多协作沟通和社交类的功能，因为 Quip 主要就是专注这方面的，不过我们犯了一个错误，就是我们将这些功能都打包捆绑在一起，这让它看起来和微软的 Excel 非常像。我们将它向周围的家人朋友展示时，他们只字没有提协作这一回事，他们竟然会问这样的问题：“数据透视表在哪里?” 这很出乎我们的意料。
为了将 Quip 和用户使用 Excel 这类传统的工具软件中形成的使用习惯彻底割裂开来，我开始带领团队对 Quip 的产品形态进行了重新改版。改版后，我们没有像其它产品一样，让电子表格成为一个单独的文档类型，Quip 做的是让电子表格可以插入到任何文档内。
很快，用户的反馈变了，因为他们对 Quip 的期望发生了变化。现在他们打开 Quip 后已经不再希望在 Quip 上能拥有和使用 Excel 一样的体验了，他们会期待和创造不一样的产品体验。以前抱怨 Quip 没有数据透视表的用户现在开始赞扬 Quip 里新的表格功能。
我们将之前市场反应不好的电子表格功能重新打造成一个非常强大的表格，大家也很快了解了 Quip 是为何与众不同的，同时也了解它为什么是一款更好的产品。
和 Google Maps 类似，Quip 为用户提供了他们不熟悉的产品使用体验，让他们有一点不适应和不舒服，也正是因为如此，Quip 上的所有差异化的产品功能他们都在使用。
我之前的产品经验已经改变了我的产品设计和开发理念。之前，我首先想的是做一款用户已经熟悉的产品，然后再去想如何实现产品的差异化竞争。现在，在产品设计开发之前，我就考虑如何做出一款尽可能与众不同并让用户用起来感觉不太舒服、不太适应的全新产品，与此同时，确保用户能爱上这款产品。作为产品设计师，你如何在产品推出第一天就让用户感受到产品的 “新” 和 “与众不同”，要想恰当地把握这其中的分寸既需要良好的产品直觉，也需要对产品进行测试和实验。如果你想颠覆你所在行业的传统巨头，这是非常必要的。
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