资金流和物流曾经被认为是中国电子商务的瓶颈，但这个问题被卓越的卓有成效的配送管理解决了。

在卓越刚开始做电子商务的时候，中国B2C的大环境并不是很好，整个市场不大，很拥挤，基础设施也很差。与上游供应商和下游的配送商之间没有很好的联接机制，很难查到供应商的供货能力和配送商的配送能力。甚至找一个好一点的库房都很难。和国外的B2C相比，中国的惟一好处就是传统市场差。所以，所有这些现状对卓越来说，是个挑战，也是个机遇。

卓越开始做配送工作的时候，非常艰难，因为那时配送商大都是在做快递业务，而且也没有一个行业标准来规范他们，所以象对电子商务这样大批量的货品进行准时配送及收货款方面，没有人有任何的经验，也没有一个需要遵守的职业规范。

面对困难，勤于思考富于创新的卓越人又开始想办法，很快他们群策群力地整理出一系列条条框框来制约这些配送商，提高他们的配送质量。这些办法最后就形成了一个对配送商的行业管理考核标准，从配送公司的规模、管理、资金和人员的情况全面衡量，综合打分。象搜狐这类也在做B2C的公司，在选择配送商时一般都会参照卓越的考核评价结果来决定他们的配送商。所以，配送商们对卓越的考核和服务都更加精心起来。

电子商务的出现确实改变了配送商的业务结构，也由于电子商务的配送已经有了一定规模，使得配送商的配送就有了集中的效应。目前北京大约有七百家配送公司。现在卓越一共有五家固定的大配送商，每家大配送商都有员工六、七十人，这也为卓越稳定且优质的售后服务提供了保障。

负责配送和制定标准的张建军说，“我们所有的考核标准都是我们自己根据经验制定的，而且这个标准现在也变成了被大家认同的，中国电子商务考核配送商的行业标准。虽然很多公司抄袭我们的标准，但我觉得，思想是很难被模仿的，对配送公司的管理是我们基于对行业的认识，而且我们也在不断地修改和提高，这些都是很难模仿的。”卓越人在被别人抄袭、模仿、复制后，总是用“思想是很难被模仿”这句话来说明自己的无奈和信心。

谈到配送费才知道，原来卓越刚开始配送时，是按3.8元的价格来做的，但后来发现，这样的配送费过低，远远不够卓越付给配送公司的钱。于是，经过仔细的商讨斟酌，卓越事实求是地把本地配送费涨到5元，外地配送费涨到10元。他们认为，合理的价格比低价更重要。这一决定在现在来看是正确的，卓越从此不必为配送另贴钱进去，而且也没有因此影响到卓越的业务增长。

关于配送时间的制定过程是卓越的一个经典故事。有e国的一小时配送在先，卓越应该定多少时间呢？经过了卓越人反复细致地讨论，最后确定是在24到48小时之内送到。这个时间范围定的很奇怪，为什么不是24小时，或48小时之内送到呢？这大概需要读者仔细想一想。

陈年说，“许多服务是和受众的消费心理有关。当年e国卖可乐，所以会提出一小时送货。当时我们对此是很羡慕的，我们后来也学着卖过月饼，但没有成功。仔细想一下，卖什么东西是和消费者的消费心理相关的，VCD和图书的配送在24到48小时范围内是可以接受的，而可乐和烟就不行，对这些商品，一小时之内的配送才有吸引力。”

雷军说，“老百姓的消费是大都是冲动性消费。我们验证，最经济的消费时间是24-48小时。如果每天只有一单活儿很好办，但做大了以后，会需要很多周转时间。所以，后来我们算来算去，最合算，最可能，也是最合理的配送时间是24-48小时送到。”

卢彬说，“许多事情，想不清楚的时候，我就换一个位置，站在顾客的角度上去想，事情也就一目了然了。象配送时间是24小时之内，还是24到48小时之内送到的故事，也说明了卓越无论从哪个环节都很细心，都在时刻揣摩客户的心理。”

（编辑：秦晶）