母子公司间的博弈，关键在于支撑点怎么定位，不要一管就死。近日，川投集团CIO关丽在由金蝶主办的“2013中国企业集团管控高峰论坛”上，分享了川投集团管控信息化建设的实践经验。她认为，集团管控模式的选择不能搞一刀切，企业需要根据实际情况以及整体发展战略来选择最适合的集团管控模式。

　　川投集团(四川省投资集团有限责任公司的简称)是四川省国资委管理的国有独资公司，拥有分属四大业务板块(工业、能源、三产、基础)的70多家分子公司。多元化经营格局下，川投集团的投资链条长，产权多元化，成员企业跨地域分布，且投资金额大，每年投资都在100亿上下。这样的企业航母，其管控难度可想而知。

　　信息化怎么做：冷水煮青蛙

　　关丽介绍，川投在2006年开始做信息化，并且在信息化启动开始就确定为“一把手工程”。川投黄顺福董事长提出：“我们就是要通过管理信息化建设，实现技术创新、管理创新、组织创新和制度创新。通过事前预警和事中监控实现动态调整，将风险控制在最小范围内，提高整个集团的综合执行能力。”

　　关于信息化怎么做，关丽的经验是“冷水煮青蛙”，从简单的开始做，适度地投资，建立先进安全的、使用方便的、效果明显的管理平台，让大家看到信息化的好处，激发对信息化建设的热情。比如，在集团管控信息化建设上，川投选择先做执行力，把下属企业的门户全部整合，数据全部采集上来，形成川投的数据中心，再通过整个过程管理、员工的大协同来实现科学化管理、精细化管理，提升整个集团的执行能力。

　　信息化成效：成为全集团核心竞争力的基本载体

　　2010年川投牵手金蝶，确立了川投集团财务管控信息化的九大模块，包括会计集中核算、资金集中管理、绩效与预算管理、财务合并报表、成本费用管理、资产动态管理、项目合同管理、人力资源管理、内部审计管理。

　　2012年川投开始做信息化整体框架。关丽称，川投需要的是一个能够落地的咨询蓝图设计，而不是只做一本书放在架子上搞搞管理制度，这就要能和金蝶EAS产品结合起来，所以最后请来了金蝶高级业务蓝图专家王含英老师亲自操刀。川投集团的大集中就是从那个时候开始的。

　　如今川投已经实现了“三算合一”，实现了“收支两条线+资金监控”的混合资金管理模式，对于不能集中的账户，川投则利用BI系统来监控资金模式。与此同时，川投也实现了财务人员的战略转型。信息化以前川投60%的财务人员在做基础工作，实现了信息化以后50%的财务人员将精力放在了决策支持上。关丽认为，信息化正在全面融入川投集团生产、经营、管理全过程，成为企业核心竞争力的基本载体。

　　发力云管理 爱上信息化

　　在信息化上，川投敢为人先，在2010就开始了云管理的探索。

　　通过金蝶EAS云平台的建立，川投实现了与下属企业的深度集成。下属企业所有财务部的终端用户都通过云平台登陆，安全有保证，速度也快。利用“SaaS、PaaS、IaaS”的聚合，川投提炼出一套低成本的大型集团企业信息化建设的方案，突出总部核心地位和服务功能的转变，让总部为下属企业提供跨组织的、跨地域的服务，做到共赢共享，解决大型企业集团信息化建设过程中普遍存在的重复投资、资源浪费、运营效率低下等问题。

　　“移动应用是领导层最喜欢的系统。”关丽说。以往下属企业办文多一个多月，少则也要十天，但实现移动办公后，两个小时就能处理完，大大提升了办公效率。“现在领导在北京开会的时候，可以在手机上签批文件，也可以在手机上监控集团的资金池，甚至连个人考勤也可以看到，还可以监控下属企业的生产画面，细到每一个煤矿，每一个矿工，还有向大气排放的二氧化硫量。

　　关丽总结，目前川投集团的信息系统已基本覆盖主要业务领域，信息化推动力从技术推动、应用推动转变为企业战略推动，信息化应用从单纯软件应用转变为系统集成，信息化应用效果从单一追求效率提高转变为提升企业价值。