东风冷，秋意凉。

　　在这个改天换地的移动互联网时代，过去两年风生水起的O2O融资潮，吸引了一大批抱负远大，试图借助这个时代的契机打破传统行业格局的创业者们涌入，一边高喊着培养用户习惯的口号，一边向VC投资者们描述未来的蓝图，凭借迅速的A、B、C、D轮，争盘夺地。然而，随着下半年O2O市场的风向突变，以及相关的负面新闻曝光，曾经发烫的资本市场现已是谈“O2O”色变。不少曾经心比天高的创业者，还未走入人们视野，就已黯然谢幕。

　　所以说大潮退去，才知道谁在裸泳。VC寒冬之际，惶恐过后的投资者已更加趋于理性。正所谓不忘初心，放得始终，VC界已开始反思，真正的互联网思维并不是着重于眼前用户量、订单量的这类数据，而应考虑企业是否能真正以用户为中心提供服务，今后的商业模式是否能真正的满足用户需求，扭转行业现状。

　　根据中国汽车流通协会给出的数据，国内目前汽车后市场的规模已经超过7000亿元，5年内将超过1万亿元，其中60%以上的利润集中在汽车售后服务领域，而目前国内的服务占比仅为12%。所以从利润空间和市场份额来看，养护维修类是汽车后服务行业中最具前景和最被看好的，当然也会是竞争最为激烈一类。

　　如果说之前的1元洗车、1分钱洗车只是个热身，那这片蓝海的腥风血雨将随着资本寒冬真正拉开序幕。其中，养护维修类O2O企业“TT快车“于9月21日完成了B轮3000万美元融资，该轮融资由新浪领投，红杉资本跟投。在这个人人谈O2O色变的时期，这背后有哪些可以深挖的东西?

　　目前国外与国内的模式

　　首先从国外的汽车后市场模式来看，主要分为以连锁服务模式最为成功的美国，代表企业AutoZone、Napa;以4S体系为主导的日本，代表企业Autobacs、Yellow Hat;和取美日之中的德国这三种。而目前国内忽如一夜春风来，千树万树梨花开的O2O汽车后市场则主要为以下4种模式：加盟型(网上商城+特约店服务)，当前采用这一模式的主要有途虎养车网、特维轮等;虚拟型(网上预约服务+上门服务)，当前采用这一模式的主要有homecar、爱洗车、赶集易洗车等;平台型(线上+线下资源整合平台)，当前主要采用这一模式的主要有百车宝、车易安养车网等;自营型(网上自营商城+自营店服务)，当前国内尚未出现完全按照这一模式运作的企业。显而易见，与国外的模式相比，国内现存的模式都还有很多不足，处于摸索和改进的阶段。

　　那么，未来国内的汽车后服务市场哪种模式将会获得成功?

　　首先，从市场情况来看，幅员辽阔、车型众多、市场容量巨大其实已经决定了未来中国的汽车后服务市场将会更趋同于美国。其次，现在国内的4S店模式是难以在消费者价值上做到高效且低价的，这点从国内目前大多4S店的业务转型已经可以明显看出。但由于美国的政策法规、市场配套、人工费用、租金成本与国内完全不同，所以这也意味着中国若完全靠仿照美国现存的模式将难以取得成功。

　　不同的市场决定了不同的模式，盲目地避重就轻，或者就重略轻都是无法解决汽车后服务市场的难题的，线上线下的有效结合或许能成为点燃未来汽车后服务市场的星星之火;现阶段在行业内，TT快车的模式看似正契合这一点，值得深讨。

　　TT快车创新模式：B2B2C的新型O+O模式，是否走得通?

　　B2B2C是完成TT快车到门店再到车主的服务链搭建，将TT快车全线贯穿其中，加强对门店的管控，以为车主提供更好的服务;而O+O更像是O2O的迭代，为了更好的适应移动互联网时代的发展，采用线上+线下同步发展的策略。

　　要构建这样一个新型生态系统并不容易。据了解，早在众多汽车后市场O2O企业拼低价洗车的阶段，TT快车就已经开始探索未来的发展模式和布局。线上加强产品的研发速度，线下合理规划城市的开拓速度，增进与优质商户的深度合作。企业资金着力用于团队建设与供应链的建设，并没有通过盲目烧钱的方式来获取线上用户资源。

　　据最新官方消息，目前TT快车用户量为700万，国内覆盖城市120家，合作商户破10000家。虽说从数据上来看，在行业内并不是最高，但各项数据配比较为均衡，且增长较稳。其线上产品研发方面，已上线供用户、商家、技师、内部市场员工(尖峰团队)使用的4个APP;PC端方面已经上线TTS店面管理平台，供商家进行店面管理。再算上后台管理系统，线上产品累计开发6个，在同行业内历属最多。线下门店则细分为4类，普通合作商户、优质合作商户、新型加盟店与直营店。在行业内，此类门店构架目前也属特例。

　　至于TT快车为何线上与线下的构架与行业内其它企业相比如此不同，需要结合目前国内行业消费者的痛点来分析。

　　目前，国内消费者在汽车维修售和美容保养领域的痛点较多，往往面临着两难的困境。例如维修：4S店提供原厂配件，但维修价格高企;低端修理厂价格较低，但配件和用品质量得不到保障，维修过程不透明。又例如美容保养：漆面镀金镀膜的材料成本往往与最终定价不成正比，其中利润空间达10倍有余。

　　在这种高利润且不规范的环境下，如果有企业能借助移动互联网的发展，用新的模式将产品、服务、厂商各个方面信息透明化，利润更趋于合理化，那么不仅能缓解行业原有的市场暴力，也能提升行业市场的规范，通过时间的沉淀，最终将形成行业的标准化服务，改善行业现状，为消费者带来长远的利益。也就是说，TT快车的生态体系始终为如何保证用户在线上和线下都能享有良好的体验而搭建。

　　再回到TT快车的线下门店，来看看是怎么通过门店细分用低成本做到高品质的服务，同时又避免了因为线下投入过重而影响与其线上同步发展的速度的。

　　其实，这个模式与美国的Napa有点相似，核心思维就是通过较低的成本对线下门店进行强而有力的掌控。从门店类型来看，初期门店数量一定是普通合作商户>优质合作商户>新型加盟店>直营店。通过增加每个城市直营主题店的数量一级一级往下辐射，迫使更多的普通合作商户转化为优质合作商户，在中期阶段以优质合作商户和新型加盟直营店为核心，不断加强把控力度，提升服务品质，完成服务标准化的统一。

　　在提升服务品质的同时，同时配合供应链平台的搭建，有效完成门店常用件的成本控制，将使用户在线上与线下都可以体验到价格透明响应速度较快的高品质服务体验。

　　当然，以上只是较为理想的情况，若此模式在发展的过程中能够克服诸如人员管理，技师专业水平管控，店面结合运营成本维系，完善的供应链体系搭建及较为充足的资金作为支撑等一系列模式难题，那么就目前而言，此模式有望成为扭转行业局面的关键点。

　　笔者相信，新浪、红杉也是看准了这一点，才在这资本寒冬之际，愿与其共进。未来，我们拭目以待。